提升銷(xiāo)售有效性

銷(xiāo)售隊(duì)伍是否被正確、合理而高效地組織在一起，決定了銷(xiāo)售效率的高低。
　　
　　對(duì)于決策者來(lái)講，手中掌握的驅(qū)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)收入增加和利潤(rùn)增長(zhǎng)的要素并不多，尤其在今天競(jìng)爭(zhēng)激烈而又快速成長(zhǎng)的環(huán)境中，更是如此。以下要素已經(jīng)成為決策者們?nèi)粘Ｋ伎嫉膽?zhàn)略要點(diǎn)，包括“有效的成本控制”、“提供領(lǐng)先的產(chǎn)品”、“更好的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段”等。相比較而言，在這些要素中最易實(shí)行，而又容易看到成效的，莫過(guò)于“提升銷(xiāo)售的有效性（SalesEffectiveness）”。
　　
　　提升銷(xiāo)售有效性可以理解為“通過(guò)準(zhǔn)確界定銷(xiāo)售的重點(diǎn)和目標(biāo)客戶(hù)，有針對(duì)性地提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，并以各種手段幫助銷(xiāo)售隊(duì)伍提升銷(xiāo)售效率”。這樣做，既不需要增加成本預(yù)算和人員編制，又能短期內(nèi)迅速改善銷(xiāo)售狀況，因而“銷(xiāo)售有效性”正在成為人們?cè)絹?lái)越關(guān)注的話題。
　　
　　不過(guò)，在實(shí)際情況中，銷(xiāo)售效率（SalesProductivity）問(wèn)題容易被人們忽視。例如，當(dāng)管理人員發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售出現(xiàn)停滯或下降時(shí)，往往會(huì)設(shè)計(jì)一套新的目標(biāo)提成方案來(lái)解決問(wèn)題。實(shí)施新方案后，銷(xiāo)售人員工作更加勤奮，但銷(xiāo)售業(yè)績(jī)只有一個(gè)短暫的上升，甚至壓根兒沒(méi)有出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的跡象。此時(shí)人們傾向于將問(wèn)題歸咎于外部因素，而非進(jìn)一步檢討銷(xiāo)售效率的潛在問(wèn)題。
　　
　　我們的銷(xiāo)售有效性模型主要是圍繞以下三個(gè)關(guān)于成功銷(xiāo)售的核心問(wèn)題展開(kāi)：1銷(xiāo)售的重點(diǎn)是什么？2如何進(jìn)行銷(xiāo)售？3如何進(jìn)行有效的銷(xiāo)售激勵(lì)？具體可以
　　
　　根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重新開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售戰(zhàn)略
　　
　　對(duì)銷(xiāo)售戰(zhàn)略最簡(jiǎn)單的理解，就是針對(duì)合適的客戶(hù)提供合適的服務(wù)和產(chǎn)品。具體可以通過(guò)以下3個(gè)方面的問(wèn)題加以表述：
　　
　　1.如何界定你的客戶(hù)，你是否知道公司最具有價(jià)值的客戶(hù)是誰(shuí)？你的銷(xiāo)售隊(duì)伍是否知道應(yīng)該如何尋找并確定有價(jià)值的客戶(hù)？
　　
　　2.如何設(shè)計(jì)銷(xiāo)售渠道，針對(duì)不同的客戶(hù)類(lèi)群，什么樣的銷(xiāo)售渠道是最有效的？你的銷(xiāo)售隊(duì)伍對(duì)不同銷(xiāo)售渠道的整合與應(yīng)用是否有效？
　　
　　3.提出有效的關(guān)鍵價(jià)值承諾（ValueProposition），針對(duì)不同的客戶(hù)類(lèi)群以及不同的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，你是否會(huì)提出有針對(duì)性的產(chǎn)品定位或定價(jià)策略？
　　
　　我們?cè)��?jīng)為一家銷(xiāo)售額下降的北美醫(yī)療設(shè)備公司重新設(shè)計(jì)其銷(xiāo)售戰(zhàn)略。實(shí)際調(diào)查中一個(gè)關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)是，公司配備了超過(guò)40%的銷(xiāo)售人員為那些只貢獻(xiàn)了20%左右利潤(rùn)的客戶(hù)在提供服務(wù)。一旦認(rèn)識(shí)到這個(gè)發(fā)現(xiàn)，我們馬上幫助這家公司重新改組了銷(xiāo)售組織和業(yè)務(wù)流程。經(jīng)過(guò)這樣一個(gè)改變，公司在降低了成本的同時(shí)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了6%。
　　
　　大多數(shù)情況下，計(jì)算在不同客戶(hù)類(lèi)型上的投入和產(chǎn)出比都需要大量的歷史數(shù)據(jù)支持，對(duì)企業(yè)的信息管理系統(tǒng)的要求很高，這往往意味著企業(yè)需要穩(wěn)定運(yùn)行ERP或CRM系統(tǒng)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間。
　　
　　對(duì)那些中小企業(yè)來(lái)講，由于產(chǎn)品和服務(wù)相對(duì)單一，有時(shí)并不需要非常復(fù)雜的計(jì)算分析，只需對(duì)一些簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)做相對(duì)深入的了解，就可以做出正確的判斷。但實(shí)際上，很多中小企業(yè)雖然從理論上都能接受“對(duì)不同目標(biāo)客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)以提供差異化的服務(wù)”的理念，可是一旦到了自己的公司，往往就忽略了這一問(wèn)題。
　　
　　在調(diào)查某家國(guó)內(nèi)著名汽車(chē)品牌的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)時(shí)，所有的管理人員都承認(rèn)，在提供的維修服務(wù)中，大約80%的利潤(rùn)貢獻(xiàn)來(lái)自于20%左右的忠誠(chéng)客戶(hù)。但令人驚訝的是，在上百家遍布全國(guó)的特許經(jīng)銷(xiāo)商中，僅有極少數(shù)幾家專(zhuān)門(mén)針對(duì)這20%的忠誠(chéng)客戶(hù)配備了專(zhuān)門(mén)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，提供了針對(duì)性的差異化服務(wù)。而其余絕大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商采取的仍然是傳統(tǒng)的無(wú)差異或差異甚微的服務(wù)，也正是這幾家在差異化服務(wù)方面先行一步的經(jīng)銷(xiāo)商的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和利潤(rùn)率在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中顯著領(lǐng)先。
　　
　　設(shè)計(jì)高效的銷(xiāo)售組織和銷(xiāo)售流程
　　
　　某家代理銷(xiāo)售大型成套設(shè)備的小型企業(yè)，年度銷(xiāo)售額大約3億元人民幣。其代理的國(guó)外品牌在國(guó)內(nèi)有著良好的聲譽(yù)，產(chǎn)品品質(zhì)和售后服務(wù)都要領(lǐng)先于其他品牌。其銷(xiāo)售總監(jiān)帶領(lǐng)著約20人左右的銷(xiāo)售隊(duì)伍，每年都能超額完成任務(wù)。
　　
　　最近由于其他國(guó)外的一流品牌開(kāi)始調(diào)整并重視中國(guó)市場(chǎng)，加大了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的力度，這給該企業(yè)帶來(lái)了新的問(wèn)題：近1年來(lái)企業(yè)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)停滯甚至下滑，市場(chǎng)份額下降，核心員工開(kāi)始流失，跑到新進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。這些問(wèn)題應(yīng)該如何解決？
　　
　　在對(duì)該企業(yè)進(jìn)行調(diào)查后，我們發(fā)現(xiàn)其員工的流失現(xiàn)象要比其領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到的更為嚴(yán)重。領(lǐng)導(dǎo)層只是在最近的1年才開(kāi)始認(rèn)識(shí)到員工的流失，但是經(jīng)過(guò)分析，雖然其過(guò)去3年來(lái)流失率的絕對(duì)值與市場(chǎng)比較并不高，但其流失人員的主要成分都是司齡在2年以上，并且業(yè)績(jī)優(yōu)秀的骨干員工！
　　
　　我們進(jìn)一步對(duì)其銷(xiāo)售角色進(jìn)行了調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)其銷(xiāo)售部的職能中有很大一部分是銷(xiāo)售計(jì)劃的制定、ERP和CRM系統(tǒng)的管理與維護(hù)、訂單管理和庫(kù)房管理等銷(xiāo)售支持類(lèi)職責(zé)。管理者往往傾向于讓優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表兼職這些工作，他們認(rèn)為這類(lèi)職責(zé)屬于管理類(lèi)職責(zé)，讓那些最優(yōu)秀的員工來(lái)?yè)?dān)任是一種激勵(lì)和認(rèn)可！
　　
　　這樣做帶來(lái)的問(wèn)題顯而易見(jiàn)：最好的銷(xiāo)售代表由于要花時(shí)間去處理大量的支持類(lèi)工作，寶貴時(shí)間不是花在了客戶(hù)身上，而是花在了電腦屏幕前。這進(jìn)一步減少了他們的有效銷(xiāo)售時(shí)間，并進(jìn)而影響到其銷(xiāo)售提成！如果這些優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表既看不到職業(yè)發(fā)展的空間（他們更愿意接待客戶(hù)而非與電腦打交道），也看不到收入增長(zhǎng)的空間（實(shí)際上由于減少了銷(xiāo)售時(shí)間，其收入下降明顯），他們就只能選擇離開(kāi)。
　　
　　解決方案其實(shí)很簡(jiǎn)單：他們要重新構(gòu)建銷(xiāo)售組織。其中最重要的舉措之一就是成立專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售支持團(tuán)隊(duì)，讓其銷(xiāo)售人員能夠解放出來(lái)，全職專(zhuān)注于銷(xiāo)售工作。
　　
　　上述的案例說(shuō)明，銷(xiāo)售組織和銷(xiāo)售流程設(shè)計(jì)中關(guān)注的核心問(wèn)題之一，就是銷(xiāo)售隊(duì)伍是否被正確、合理而高效地組織在一起。
　　
　　很多中小企業(yè)雖然從理論上都能接受“對(duì)不同目標(biāo)客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)以提供差異化的服務(wù)”的理念，可是一旦到了自己的公司，往往就忽略了這一問(wèn)題
　　
　　但是在大多數(shù)情況下，銷(xiāo)售總監(jiān)們往往并不能準(zhǔn)確而理性地理解銷(xiāo)售人員有效時(shí)間分配情況。圖2顯示的是某公司銷(xiāo)售人員是如何分配他們的時(shí)間的。統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，僅有30%左右的時(shí)間是真正有效的銷(xiāo)售時(shí)間，用來(lái)尋找、接待客戶(hù)以及進(jìn)行面對(duì)面的銷(xiāo)售，而其余70%的時(shí)間，都花在了非有效銷(xiāo)售時(shí)間上面，例如旅行、行政事務(wù)、客戶(hù)事務(wù)、規(guī)劃等等。這個(gè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果大大出乎了該公司管理層的意料。
　　
　　以上情形的改進(jìn)并非總是需要投入很多的資源和成本。造成上述問(wèn)題的原因往往是對(duì)銷(xiāo)售人員沒(méi)有進(jìn)行明確的職責(zé)定義和分工，以及銷(xiāo)售流程并非最優(yōu)化。通過(guò)重新定義銷(xiāo)售組織和崗位職責(zé)，優(yōu)化流程，減少一些低價(jià)值的工作，就可以讓銷(xiāo)售人員將更多的時(shí)間投入到有效銷(xiāo)售上面去。
　　
　　在這方面其他典型的、復(fù)雜且難以快速找到解決方案的問(wèn)題包括：
　　
　　根據(jù)產(chǎn)品、地域還是根據(jù)客戶(hù)類(lèi)型來(lái)劃分銷(xiāo)售組織？客戶(hù)的優(yōu)先性如何進(jìn)行排序?關(guān)鍵價(jià)值承諾的變化如何通過(guò)銷(xiāo)售流程體現(xiàn)出來(lái)？銷(xiāo)售和服務(wù)的角色是否清晰？角色是否需要根據(jù)客戶(hù)的不同進(jìn)行變化？當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是否有清晰的角色與職責(zé)描述？不同區(qū)域是否應(yīng)該有不同的自治程度？你是否知道完成各客戶(hù)群銷(xiāo)售所需要的資源？最佳的銷(xiāo)售區(qū)域劃分方案是什么？
　　
　　以上的每一個(gè)問(wèn)題都可以成為重新構(gòu)建銷(xiāo)售組織的出發(fā)點(diǎn)，即便每個(gè)問(wèn)題都找到合理的答案，也不能孤立地看待每一個(gè)問(wèn)題，還需要把它們整合成一個(gè)合理的方案。
　　
　　向銷(xiāo)售人員提供合適的激勵(lì)方案
　　
　　有了良好的戰(zhàn)略和有效的組織流程還不夠，企業(yè)還需要擁有一支高效的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)。擁有一支高效團(tuán)隊(duì)的前提條件就是必須提供合適的激勵(lì)方案。
　　
　　完整的激勵(lì)方案遠(yuǎn)非僅僅只有薪酬。在我們的銷(xiāo)售有效性模型中，它包含8個(gè)要素，可以通過(guò)如下模型顯示出來(lái)，參見(jiàn)圖3。
　　
　　我們剛剛為國(guó)內(nèi)某著名汽車(chē)廠商的銷(xiāo)售渠道體系完成了這一系統(tǒng)工作。通常情況下，汽車(chē)并非作為一件技術(shù)產(chǎn)品而是首先作為一件消費(fèi)品銷(xiāo)售，尤其是在2003年以前，國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)一片火爆，經(jīng)銷(xiāo)商普遍加價(jià)銷(xiāo)售。因此，經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)汽車(chē)銷(xiāo)售人員沒(méi)有很高的要求。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為漸趨理智，廠商和經(jīng)銷(xiāo)商都認(rèn)識(shí)到銷(xiāo)售人員的價(jià)值，因?yàn)橹挥幸涣鞯匿N(xiāo)售人員才能準(zhǔn)確有效地將品牌的價(jià)值、先進(jìn)的技術(shù)、一流品質(zhì)的服務(wù)、廠商能夠提供的增值等傳遞給消費(fèi)者。并且，隨著對(duì)銷(xiāo)售人員的要求越來(lái)越高，對(duì)其培訓(xùn)的投入也越來(lái)越大，一個(gè)優(yōu)秀的汽車(chē)銷(xiāo)售人員從成長(zhǎng)到成熟的時(shí)間已經(jīng)長(zhǎng)到了2年以上。這時(shí)，廠商和經(jīng)銷(xiāo)商都忽然意識(shí)到以前曾經(jīng)忽視的一些問(wèn)題，那就是：
　　
　　1.人員選拔的問(wèn)題：我們究竟需要什么樣的銷(xiāo)售人員
　　
　　現(xiàn)有的銷(xiāo)售人員是否合格？是否能夠滿足企業(yè)發(fā)展的要求？我們究竟需要什么樣的銷(xiāo)售人員？他們應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)和特點(diǎn)？他們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售人員比較應(yīng)該具備什么優(yōu)勢(shì)？
　　
　　2.培訓(xùn)：我們應(yīng)該如何提升他們的能力，才能更有效地提升效率
　　
　　廠商和經(jīng)銷(xiāo)商都十分重視銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)，包括產(chǎn)品技術(shù)、銷(xiāo)售技巧、標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售流程等。但培訓(xùn)上巨大的投入似乎并沒(méi)有帶來(lái)相應(yīng)的回報(bào)，問(wèn)題在于缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)體系：對(duì)培訓(xùn)課程加以良好的規(guī)劃，并建立跟蹤體系，以提升培訓(xùn)的效率。
　　
　　我們的解決方案是從建立銷(xiāo)售人員的能力模型入手，通過(guò)優(yōu)秀員工的行為事件訪談、高績(jī)效和低績(jī)效組員工的差異性分析、能力調(diào)查問(wèn)卷等方式，定義其能力模型，并根據(jù)此模型建立銷(xiāo)售人員的職業(yè)生涯方案，詳細(xì)定義職業(yè)生涯的每一個(gè)等級(jí)對(duì)能力的要求，以及需要參加的培訓(xùn)課程。這樣的一份職業(yè)生涯方案就成了銷(xiāo)售人員的個(gè)人發(fā)展路徑，培訓(xùn)就從一種管理的要求變成了一種自發(fā)的行為，并從而驅(qū)動(dòng)銷(xiāo)售人員提升個(gè)人素質(zhì)，進(jìn)而提升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。
　　
　　3.應(yīng)該如何對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)，并將激勵(lì)和考核科學(xué)地聯(lián)系起來(lái)
　　
　　在汽車(chē)加價(jià)銷(xiāo)售的年代，剛從學(xué)校畢業(yè)不久的年輕人，并沒(méi)有付出特別艱辛的努力，就可以有不錯(cuò)的回報(bào)。進(jìn)入2004年之后，汽車(chē)銷(xiāo)售似乎一夜之間進(jìn)入了冬天，每賣(mài)一輛車(chē)都變得十分困難，甚至要付出比以前多十倍的努力。收入?yún)s縮水到不及以前的1/2甚至1/3。這時(shí)，員工，包括管理人員都很困惑的一個(gè)問(wèn)題，為什么他們付出的努力成倍增長(zhǎng)了，反而收入會(huì)下降？一部分人會(huì)進(jìn)一步考慮，由員工來(lái)承擔(dān)因市場(chǎng)變化而帶來(lái)的收入損失，是否公平合理？
　　
　　我們首先對(duì)影響汽車(chē)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)性因素進(jìn)行分析。結(jié)果表明，汽車(chē)的品牌、產(chǎn)品技術(shù)、服務(wù)品質(zhì)、性?xún)r(jià)比、市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷(xiāo)策略，都對(duì)汽車(chē)銷(xiāo)售的最終結(jié)果產(chǎn)生巨大的影響。現(xiàn)在的汽車(chē)消費(fèi)者已經(jīng)變得相當(dāng)理性，他們往往不會(huì)簡(jiǎn)單地相信銷(xiāo)售人員的介紹與宣傳，而是更加相信自己的判斷。他們對(duì)于自己心目中的愛(ài)車(chē)往往早已形成了一個(gè)清晰的概念。
　　
　　因而，對(duì)于汽車(chē)銷(xiāo)售人員來(lái)講，其激勵(lì)方案比較以前將有三個(gè)顯著的變化。
　　
　　首先，激勵(lì)部分由單一提成變成由獎(jiǎng)金加提成的混合方式。由于銷(xiāo)售人員在汽車(chē)銷(xiāo)售中并非決定性因素，因而適當(dāng)增加其獎(jiǎng)金的比例，降低提成的比例。
　　
　　其次，引入目標(biāo)管理的概念。在原有的激勵(lì)模式中，當(dāng)市場(chǎng)行情良好時(shí)，一個(gè)銷(xiāo)售人員每月能賣(mài)出20臺(tái)車(chē)，如果每臺(tái)車(chē)提成300元，則可以收入6000元；但當(dāng)行情不好時(shí)，最差的情況一個(gè)月只能賣(mài)2～3臺(tái)車(chē)，則收入可能會(huì)降到600元。實(shí)際上，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場(chǎng)的變化，合理調(diào)整銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售目標(biāo)，然后依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。通過(guò)靈活、合理的設(shè)定目標(biāo)，既能準(zhǔn)確地向銷(xiāo)售人員傳遞公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，又能將員工的銷(xiāo)售壓力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的銷(xiāo)售積極性。
　　
　　最后，設(shè)定科學(xué)合理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以準(zhǔn)確衡量銷(xiāo)售人員的績(jī)效。對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)講，并非銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)才是唯一的衡量指標(biāo)�？蛻�(hù)滿意度、交車(chē)滿意度、銷(xiāo)售利潤(rùn)貢獻(xiàn)、銷(xiāo)售成交率、團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)等等，將共同構(gòu)成對(duì)銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)體系。