店長管錦輝談新店如何火起來

對于一個(gè)不斷做大做強(qiáng)的企業(yè)，開設(shè)新店是必經(jīng)的過程，新店快速做出效益，不僅可以帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的良性發(fā)展，還會(huì)為今后的開拓之路打下堅(jiān)定的基礎(chǔ)。新店開張，人員安排、管理策略都要有所調(diào)整，當(dāng)一切都重新開始的時(shí)候，如何管理新員工，如何讓新店快速步入正軌成為每個(gè)店鋪都要面對的問題。本期我們專門針對店鋪管理等問題，進(jìn)行詳細(xì)探討。
　　
　　松山棉店在百榮共七家店鋪，經(jīng)營內(nèi)衣、襪子、睡衣、家居服等眾多品類。管錦輝是百榮七個(gè)店的店長，主要負(fù)責(zé)各店人事管理等工作，手下共有26名員工。管錦輝說，企業(yè)快速成長不僅靠戰(zhàn)略，更重要的是能否培養(yǎng)出足夠的人才。對于新店的建設(shè)，她認(rèn)為關(guān)鍵在人員的管理。
　　
　　承諾式招聘
　　
　　管錦輝說，新店管理的第一步是要把好招聘關(guān)。現(xiàn)在的員工80后、90后比較多，他們有時(shí)很個(gè)性、隨意，在管理上有一定難度。要想選對人，必須在招聘的時(shí)候多下功夫。她說，松山棉店在用人制度上沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)，最主要的是要符合兩個(gè)條件：第一人品好，第二要有能力。
　　
　　針對導(dǎo)購流動(dòng)性強(qiáng)的問題，管錦輝說她在面試的時(shí)候一定會(huì)和面試者溝通好，告訴他們，松山棉店不希望新員工把這個(gè)工作當(dāng)成一個(gè)跳板，或者停留一兩個(gè)月就走。來這里工作的，至少要干滿一年才可以。目前松山棉店里的員工，雖然也有工作不久就走的，但是沒有特殊情況下，一般都干三四年以上。
　　
　　管錦輝還強(qiáng)調(diào)，招聘是雙方互選的過程，企業(yè)選擇員工的同時(shí)，員工也在選擇企業(yè)。松山棉店也向員工做出承諾。首先，松山棉店的工作氛圍是快樂的，上下同心，不會(huì)有勾心斗角的事情。其次，老員工和新員工之間都是互幫互助，人和人之間以兄弟姐妹相稱。再次，松山棉店保證待遇好，解決食宿，有餐補(bǔ)和房補(bǔ)。經(jīng)過這樣一對一的互選，松山棉店入職的新員工都是最適合這份工作的。
　　
　　輪崗式培訓(xùn)
　　
　　管錦輝說，很多年輕求職者剛來的時(shí)候，不知道自己將來要做什么，抱著試試看的態(tài)度就來了，這種盲目態(tài)度決定了他們工作時(shí)缺少激情和積極性。她強(qiáng)調(diào)說，對于新員工，企業(yè)一定要進(jìn)行換位思考，多幫助新員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，調(diào)動(dòng)主動(dòng)性，給他們發(fā)揮的空間。
　　
　　談到新員工的培訓(xùn)和配崗，管錦輝總結(jié)說，一個(gè)企業(yè)對人員的調(diào)配，不僅要知人善任，還要讓員工和他的職位有最大匹配。所以，松山棉店的員工，剛來到店里的時(shí)候，不是馬上去實(shí)習(xí)，而是安排他們到七個(gè)店輪崗體驗(yàn)。
　　
　　比如，讓新員工賣一段時(shí)間的襪子，再賣一段時(shí)間的內(nèi)衣，所有的品類都熟悉和銷售一段時(shí)間，在這期間慢慢觀察，看他們是喜歡采購、與顧客溝通，還是喜歡低著頭干活，然后找新員工聊天，詢問他自己最喜歡做什么，最后確定其適合的崗位進(jìn)行專門培訓(xùn)。
　　
　　員工在受訓(xùn)一個(gè)月后，可以在七個(gè)店中的任意一個(gè)店里工作，還可以隨時(shí)調(diào)動(dòng)。員工確定好了方向后，店長就會(huì)幫他分析這個(gè)職位的成長空間，做好職業(yè)規(guī)劃。通過這樣的專門培訓(xùn)和實(shí)踐后，新員工一般都熟悉和適應(yīng)了環(huán)境，可以進(jìn)一步加強(qiáng)管理和分配銷售任務(wù)了。
　　
　　親情式管理
　　
　　管錦輝說，一個(gè)企業(yè)的文化氛圍不管多么溫暖，管理制度一定要嚴(yán)格。松山棉店有一套非常嚴(yán)格的規(guī)章制度。比如每天上下班都要打卡，每天早晚會(huì)，早會(huì)的時(shí)候，必須背誦十三條導(dǎo)購職責(zé)，尤其對禮儀禮貌方面的規(guī)定特別嚴(yán)格。對于新員工，開始的時(shí)候可以隨意一些，一旦成為正式員工，就會(huì)嚴(yán)格管理。她還介紹，在制度執(zhí)行上，公司一向獎(jiǎng)懲分明，只要沒有按照規(guī)定，公司就會(huì)給予處罰。比如，一旦導(dǎo)購與顧客吵架，輕的是罰款，重的就被開除。如果是顧客的錯(cuò)，員工因此受到委屈，事后公司也會(huì)給他獎(jiǎng)金作為鼓勵(lì)。
　　
　　雖然制度嚴(yán)格，但可以用真誠和溫暖感化他們。她說，剛當(dāng)?shù)觊L的時(shí)候，對員工特別嚴(yán)，而且性子急，有時(shí)候批評員工不講究方式。有的員工當(dāng)面沒有言語，事后會(huì)發(fā)短信說很受傷。遇到這樣的情況，她就會(huì)在第二天早會(huì)上當(dāng)面向員工道歉，并保證不會(huì)再讓這樣的事情發(fā)生。后來慢慢就形成了一個(gè)互相尊重的氛圍。店員有什么事也愿意直接說出來，當(dāng)面真誠的溝通。而且，這樣的關(guān)系取得了雙贏效果，既共同進(jìn)步，又有利于開展工作。
　　
　　在管理員工的時(shí)候，管錦輝還不忘和他們的家長進(jìn)行溝通，尤其是新員工剛到店里，家長也非常想知道真實(shí)情況。她說，孩子出門在外，往往父母的一句話會(huì)對孩子產(chǎn)生重要的影響，如果員工的工作能夠得到父母的支持，那一定比店里的管理更有效果。
　　
　　開放式經(jīng)營
　　
　　松山棉店的經(jīng)營策略一向是根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整。剛來百榮的時(shí)候，為了很好地宣傳品牌，松山棉店便打出限時(shí)銷售、優(yōu)惠促銷等活動(dòng)，每個(gè)品類都貼上特價(jià)標(biāo)簽，店鋪四周采用透明玻璃設(shè)計(jì)，顧客在外面一眼就能看到里面的產(chǎn)品及價(jià)格，大大增加了來客量。
　　
　　除店長是老員工外，新店里的導(dǎo)購基本上都是新員工。管錦輝說，這樣安排可以幫助新員工從基礎(chǔ)做起，更快地融入店鋪經(jīng)營。為了調(diào)動(dòng)員工積極性，她還經(jīng)常組織員工去優(yōu)衣庫、HM等店鋪觀察和學(xué)習(xí)，然后談出自己的感受，大家一起討論，并把得出的成功經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到第二天的實(shí)踐當(dāng)中。管錦輝說，在銷售方面，她從來不限制店員自由發(fā)揮，在她管理的店里，店員都有很強(qiáng)的主動(dòng)性。
　　
　　比如，為了借鑒優(yōu)衣庫自由選購的模式，松山棉店也購置了很多大小籃子給顧客備用，讓顧客自由采購。但是，經(jīng)過一段時(shí)間的觀察，有的導(dǎo)購就提出來這種模式可以靈活運(yùn)用，因?yàn)閷?dǎo)購發(fā)現(xiàn)很多顧客喜歡有人在一旁介紹和提意見。所以，目前松山棉店的銷售是一半自由選購，一半導(dǎo)購引導(dǎo)消費(fèi)，雙管齊下，效果好了很多。管錦輝感慨地說，也許這就是導(dǎo)購發(fā)揮主動(dòng)性的最好見證。