現(xiàn)代營銷中的游擊戰(zhàn)術

提起游擊戰(zhàn)游擊隊對于廣大中國人民來講并不陌生，在8年抗日戰(zhàn)爭中游擊隊應用的游擊戰(zhàn)術令敵人聞風喪膽，且我軍通過游擊戰(zhàn)術不斷取得勝利逐步壯大并為以后步入正規(guī)軍邁入陣地戰(zhàn)立下了汗馬功勞，那么游擊戰(zhàn)及游擊隊究竟如何運用且發(fā)揮威力呢?請看以下：
　　
　　所謂游擊戰(zhàn)即通過單點做戰(zhàn)分化對手，在對手意料之外突襲對手，最終的戰(zhàn)略目標為單點制勝，再配合環(huán)境背景以星星之火形成燎原之勢，單點加單點即為線，四個點可形成面，依此再復制戰(zhàn)術及戰(zhàn)斗結果即可成面，實施局部突破，如果各個面都可以取得勝利的話，大勢所趨，必定勝利在望，那么游擊戰(zhàn)同現(xiàn)代營銷又怎樣聯(lián)系呢?
　　
　　那么做戰(zhàn)方面基本以2種最常見的方式：一為陣地戰(zhàn)，即硬碰硬的打法，對于資金實力，戰(zhàn)略裝備要求較高;二是游擊戰(zhàn)，即以柔克鋼的戰(zhàn)術，打的是巧勁，對于武器裝備，資金實力不足的情況下非常實用，縱觀現(xiàn)在我國的商業(yè)環(huán)境來看，各行各業(yè)中基本上都同現(xiàn)領頭的品牌，從行來的地位、技術、生產(chǎn)管理、營銷、廣告等等方面都已領先的情況下，弱少企業(yè)如何生存?如何突破?
　　
　　記得以前有一本書名為《誰說大象不能跳舞》，那么大象究竟可以跳舞嗎?又有幾只大象能跳起來?如果將強大的企業(yè)比為大象，根基穩(wěn)、實力厚，弱少的企業(yè)如同螞蟻辛勤勞動、吃不飽穿不暖，且隨時可能被大象踩死，抗風險能力太弱，試想此等狀況螞蟻斗大象會贏嗎?答案應該有2種，一大象如果針對某只螞蟻，那么螞蟻必死無疑，如深圳華為對以前港灣網(wǎng)絡的重點打擊，甚至于在同種設備供應時低于市場價銷售，使港灣遭受到毀滅性打擊，以致于在2006年6月重歸華為門下。在當時來講港灣銷售額10億左右，華為220億左右，試想些等差距螞蟻采用陣地戰(zhàn)同華業(yè)對抗能贏嗎?又如2005年格蘭仕空調(diào)同格力空調(diào)之爭，當時被形容為二格之爭，格力在全國渠道內(nèi)封殺格蘭仕空調(diào)，引發(fā)了格蘭仕空調(diào)的嚴重虧損，直到現(xiàn)在依然抬不起頭來。在這場戰(zhàn)斗中，格力為空調(diào)行業(yè)中的領導者，渠道優(yōu)勢尤為突出，格蘭仕做為空調(diào)行業(yè)中新介入者直接向老大下戰(zhàn)書，被格力渠道封殺慘遭虧損，那么可能會有人埋怨格力的強勢，渠道的勢利，誠然領導者打壓競爭對手中無可厚非，渠道高唯利是圖也是天經(jīng)地義，所以螞蟻要看準自己的位置，慎重的選擇合適的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術才能夠生存發(fā)展。
　　
　　第二種情況是大象如果針對一群螞蟻那么大象永遠不可能把螞蟻踩死，除非螞蟻自己放棄生存，如手機行業(yè)中諾基亞、摩托羅拉等到洋品牌對國產(chǎn)手機的爭霸戰(zhàn)中，一些國內(nèi)知名品牌波導、TCL、夏新等經(jīng)不起陣地戰(zhàn)的進攻，虧損連連、前途可憂，反而一些洋品牌看不到的對手天語、金立等品牌采用適合自己的游擊戰(zhàn)術，如加大渠道返利、電視直銷等等策略，倒是活的有滋有味，且逐步成長壯大，據(jù)析天語獲得深圳富士康及美國華平基金等公司的巨額注資，逐步步入正規(guī)軍行列。又如蒙牛乳業(yè)的快速成長，99年起步到現(xiàn)在為止銷售額突破200億元，創(chuàng)業(yè)期乳品市場已是品牌林立，時到今日蒙牛已成功超越當時的知名品牌伊利、光明、三元、興發(fā)、雀巢等等品牌逐步變身為大象，那么在大象同螞蟻群的做戰(zhàn)過程，會有一部分螞蟻被踩死，或破產(chǎn)或被收購，找到適合自己戰(zhàn)略才能夠駛向公路高速快速發(fā)展，那么在以弱對強的過程中游擊戰(zhàn)功不可沒。
　　
　　通過以上的2種結果對比，螞蟻(小企業(yè))在初期切不可正面與大象(大企業(yè))沖突而是要巧妙趣的采取游擊戰(zhàn)術，分化對手，在對手尚未涉及的領域重點突襲、快速復制，且備一定的基礎條件之后尚可嘗試陣地戰(zhàn)術(如：媒體、廣告等)推進。
　　
　　對于現(xiàn)化營銷來講，以渠道為主還是以終端為主是企業(yè)成敗的關鍵因素，產(chǎn)品是營銷最核心的內(nèi)容，筆者本人認為以終端為主要戰(zhàn)略更適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，當顧客找渠道買某項產(chǎn)品的時候，精明的渠道商會怎么做呢?那么發(fā)展到這一步的話，營銷工作便水道渠成了，當然渠道的上貨率也是非常用重要因素，游擊戰(zhàn)到最底層即為單店內(nèi)品牌的較量，如小企業(yè)產(chǎn)品與大企業(yè)產(chǎn)品到了同一店中銷售時，小企業(yè)需要怎么做?大企業(yè)在同一區(qū)域市場內(nèi)客戶較多，小企業(yè)較少，開戰(zhàn)則必形成以弱對強之勢，游擊戰(zhàn)術即大有可為，首先需要在單店內(nèi)完善自身終端形象、銷售策略、產(chǎn)品線以及與店長暢快溝通工作，適當?shù)拇黉N回饋等到策略取得單店的勝利，在區(qū)域內(nèi)超越對手，并快速復制，形成線、面，逐步分化、瓦解對手，取得局部勝利，不斷的調(diào)整戰(zhàn)略、完善管理、推陳出新最終取得全面勝利。
　　
　　游擊戰(zhàn)也可理解為差異化戰(zhàn)術，即不與對手采取一樣的策略，此涉及到企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃、選擇，如小企業(yè)對大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇建議：
　　
　　1.以品類對品牌，此為對產(chǎn)品層面的建議，在強勢品牌尚未介入的范圍內(nèi)重點進攻，制造利于自己的競爭優(yōu)勢，如蒙牛對利樂包的首次推廣，利郞對商務男裝的定位，七喜對非可樂的定位等等無疑確立了該企業(yè)在此項領域的地位;
　　
　　2.以角度對力度，任何一個企業(yè)都會有它本身的一些缺點，如成熟品牌風光無限，廣告狂轟亂炸，產(chǎn)品遍布各個網(wǎng)點，但往往會面臨渠道商相互殺價利潤攤薄的事情，矛盾沖突不斷，相反不知名品牌又面臨無知度、無廣告支持等等相關問題，渠道商不敢輕易經(jīng)營，那么由此需要尋找一個對手最為薄弱的環(huán)節(jié)重點出擊，飛機在天上飛的時候，無限風光，那么我就在地面把你搞定;800萬正規(guī)軍軍力強大，我就到你守軍最薄弱的地方丟地雷。。。
　　
　　3.以點對面，如早期超市的運營策略，以某些單品的超低價帶來源原不斷的客流，銷售利潤產(chǎn)品賺得盆滿缽滿，那么制造焦點以點帶面將是企業(yè)營銷的重點。