如何加強組織的執(zhí)行力和向心力(上)

對于一個領導者，如何加強組織的執(zhí)行力和向心力，跟領導者自身的修煉密切相關。
　　
　　一個領導者到了“飛龍在天”的高層階段，很大程度上其追求已不是為了得到物質享受和靠別人的精神激勵才有動力了。因為這一階段，已經(jīng)到了衣食無憂的地步，激發(fā)其“上進心”、“事業(yè)心”，是其本人的一種更高層次的理想追求，靠的是其本人的興趣誘導。
　　
　　因此，這一階段的領導者，靠著自身的興趣誘導，以達到激情自己和下層組織的執(zhí)行力。如圖：
　　
　　孔子說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從�！币粋�領導者只有以身作則，身體立行，才能構建領導者的親和力和向心力，樹立領導者的軟威力，達到籠絡眾人之心。只有眾人都支持領導者的工作，整個組織才有一個良好的工作和文化氛圍，進而在從源頭上保障組織執(zhí)行力。
　　
　　《孟子·盡心》篇孟子說過這樣一段話。
　　
　　孟子說：“圣人是百代后人的老師，伯夷、柳下惠就是這樣的人。只要聽說伯夷的節(jié)操的人，即使貪婪和懦弱的人也會變得清廉和志向；只要聽到柳下惠的節(jié)操的人，即使鄙陋淺薄和氣量狹小的人也會變得敦厚和大度。伯夷、柳下惠在百代以前奮發(fā)，百代以后，聽到他們的事情的人，沒有不為之振作的。如果他們沒有圣人一樣的德行，能有這么強的感召力嗎？更何況曾經(jīng)接受過圣人熏陶的人呢？”
　　
　　在現(xiàn)實生活中，對于一個領導者來說，按圣人的標準去要求，幾近苛刻而且也不可能。再說，在現(xiàn)實生活中，能成為圣人的人只是極少數(shù)，大多數(shù)人只要修煉成君子就可以了。
　　
　　但是，把自己盡量修煉成具有圣人一樣的言行、德行，卻是領導者追求的。
　　
　　領導者是普通人中的一分子，而又不同于普通人。
　　
　　普遍人有些話可以說，但作為領導者不能；普遍人有些事能做，但領導者不一定能做。這就是領導者與普遍人之間的區(qū)別。而一個領導者要有所區(qū)別，就要自我修煉，學會“將己”，以達到“將己”以“將‘將’”、“將己”以“將眾”的目標。
　　
　　一個領導者如何通過“將己”以“將‘將’”、“將己”以“將眾”的目標？我認為，“恭人”、“理人”、“愛人”、“忍人”、“順人”三個層面去自我修煉，是一個很好的辦法。
　　
　　“恭人”者“人敬”
　　
　　恭，即謙恭，謙卑；恭，是一種修養(yǎng)。
　　
　　在領導能力優(yōu)化上，“恭”是一種最基本的領導力素養(yǎng)。一個領導自以為是，甚至剛愎自用，只能導致整個團隊成員的貌合神離，最終導致整個團隊的分崩離析，然后自食其果，自取滅亡。
　　
　　對于對別人的謙恭，是做人的虛偽嗎？這只能“仁者見之，謂之仁；智者見之，謂之智”。
　　
　　對于謙恭是否是一種偽善和虛偽，孔子也有過類似的擔擾。他說：“事臣盡禮，人以為諂�！币馑际钦f：“對于自己上級，恪守禮節(jié)，別人還以為自己是在諂媚上級�！�
　　
　　這雖然有一定道理，因為在企業(yè)組織中，因為一個員工對自己的領導提出建議，你不知道他內(nèi)心里是如何想的。因為別人的內(nèi)心想法，潛藏在他自己的內(nèi)心、思想里，你即使用一把刀把他的心剖開，也無從知曉，他是虛偽還是真誠。
　　
　　由于判別虛偽的真?zhèn)坞y以用公式去度量出來，因此，其操作性極低。
　　
　　但是，有句話叫“江山易改，本性難移”，關于做人、“恭”人的真與假、美與丑，時間可以檢驗。時間可以塑造一個君子，也可以過濾一個小人。
　　
　　在領導力優(yōu)化上，如果一個領導整天色厲內(nèi)荏、神情嚴肅地對自己的下屬號令指揮，是無法在組織內(nèi)部形成高效凝聚力和執(zhí)行力的。
　　
　　偉人鄧小平，你覺不覺得他偉大呢？他還說：“我是中國人民的兒子！”焦裕祿，你覺得覺得他的偉大呢？他面對父老鄉(xiāng)親時還說：“我是您的兒子！”
　　
　　一個領導者，正由于自己的恭敬、謙虛、親和、謹慎，從而能夠得別人的尊重，令人肅然起敬。
　　
　　人都是要修煉的。領導的形象更要修煉。
　　
　　人都有欲望，領導者也不例外。
　　
　　一個領導者即使再如何大公無私、宅心仁厚，也要自己不好欲望克制住，把自己不良的陰暗面潛藏起來，而是應該把自己好的方面表現(xiàn)出來，達到讓人親近，讓人可親可敬。
　　
　　一個領導者要做到人“敬”，自己的“恭”至少要神色自然、得體。
　　
　　三千多年前，孔子說，一個領導者至少要在三個方面對自己進行修煉：第一，臉色要“溫而厲”；第二，形象要“威而不猛”；第三，行為要“恭而安”。
　　
　　第一，臉色要“溫而厲”。
　　
　　一個領導者給人第一眼的印象，往往影響到別人對這個領導者的印象好壞。一個領導者臉色容貌顯得“溫和可親”還不夠，還要讓人感覺到其表情的“莊重”。
　　
　　為什么要這樣呢？以三國時期孫權和劉禪的為例：
　　
　　三國時期，劉備去世后，其兒子劉禪繼位。劉禪繼位后，雖然其才干平平，但其在位期間，但相對于孫權的繼承人孫霸及夏王朝的桀和商王朝的紂，劉禪至少還算是一個賢良的君王。
　　
　　但是，為什么中國人一提到說“誰家的兒子不中用時”，總會劍指一代梟雄劉備這位“扶不起的阿斗”呢？原因很多部分是因為劉禪太過于幼稚，不善于潛藏自己內(nèi)在的想法，喜形于表，從而讓人感覺到不穩(wěn)重、不成熟、難成大器的印象。
　　
　　而為什么孫權卻搏得一個好名聲，甚至連一可一世的曹操都說“生子當生孫仲謀”呢？原因也是很明顯，因為孫權當時雖然年輕，只有十幾歲，但他卻很善于隱藏自己，且面對危機關頭，能臨危不亂，表現(xiàn)出一個領導者的大將風范。
　　
　　第二，形象要“威而不猛”
　　
　　一個領導者，要讓人恭敬，外在形象要威嚴，但不讓人感到害怕。一個領導者看上去讓人感到害怕，反而會讓自己的成員“敬而遠之”，以至達不到親人的目標。
　　
　　在現(xiàn)實生活和企業(yè)管理里，有些人為什么不會當領導呢？原因有兩種：
　　
　　第一種原因是自己自己沒有能力，造成自己不會當領導；
　　
　　第二種原因是因為自己能力很強，卻由于自己無意或有意的外在形象，讓人感到“威不可近”、“威不可親”，以至造成當不好領導。
　　
　　這都是因為領導者自己沒有把自己的外在形象定位好，使得有些領導者認為，做一個領導者一定不能不“威”，否則就無法樹立自己的威信，以至“威”過了頭，反而達不到預定的效果。
　　
　　而有的領導認為，要做到親民，就必須沒有分別地、無差別地與群眾打成一片，別人嘻嘻哈哈，自己也嘻嘻哈哈，然而失去了一個領導最基本的禮儀修養(yǎng)。你這樣做，最終的結果是，別人以為你就是他，他就是你，以致把生活上的嘻嘻哈哈，也用到工作上去。這樣，就失去了樹立自己領導者“威信”的效果。
　　
　　《孫子兵法》有云：“愛而不能令，厚而不能使，亂而不能治，辟若驕子，不可用也。”如果自己的形象不檢點，不約束，該潛藏的時候不潛藏，那么最終的結果就是自己不能領導整個團隊的前進，使得由于自己過分的溺愛，最終卻不能“命令”他們；過分厚待他們，最終卻不能“調(diào)遣”他們；隊伍太過隨便了，最終卻不能“治理”他們。
　　
　　一個領導者的威信的樹立，不能過“猛”，也不能不“威”。不“威”就等同于沒有禮節(jié)，失去基本的尊重；過“猛”就等同于太過嚴厲，最終讓人不可親切。
　　
　　第三，行為要“恭而安”。
　　
　　作為一個領導者，對人謙恭、恭敬，是一種基本禮節(jié)，更是一種修煉。這樣做有兩大好處：
　　
　　第一，可以提升自己的親和力，讓自己的下屬或上級感到安全；
　　
　　第二，可以保護自己免于災禍，讓自己的利益或生命得予保全。
　　
　　一個領導者表面恭敬，為什么可以讓人感到安全呢？原因很簡單，在現(xiàn)實生活中，沒有哪一個下屬或上級，想跟一個整天言行苛刻的人打交道。只有讓周邊的人感覺到“心安”，才不會讓人感覺到威脅，而別人都“心安”，那么自己的利益或生命才能得到保全。兩者是相輔相成的。
　　
　　案例：
　　
　　A君、B君是南方某中型企業(yè)的銷售部門經(jīng)理，其直接上級是為公司CEO。隨著業(yè)務的拓建，公司打算在A君、B君篩選其中的一位成為公司副總。但讓公司CEO頭疼的是，A君、B君都很優(yōu)秀，連續(xù)幾年其帶領導的銷售團隊，每季度的銷售業(yè)績，都名列公司各銷售部門第一、第二。于是，該公司CEO心里就很糾結：因為，提拔A君為副總，就相當于否認B君的成績，打擊其積極性；提拔B君為副總，就相當于否認A君的成果，甚至讓A君負氣辭職，跳槽到競爭對手的企業(yè)。
　　
　　并且，公司也不合適在外部聘請。因為公司在一次年會上有言在先，已經(jīng)暗暗提示過“誰是銷售團隊業(yè)績佳，誰就可能篩選為公司副總”。因此，外部聘請也不合適，其導致的結果是打擊公司全體銷售班子的積極性，特別是打擊A君、B君的熱情。所以，只能在A君、B君中，選擇一個。公司CEO于是找到人力資源負責人，詢問他們的意見。
　　
　　人力資源部負責人說：“其實，這很好辦呀�！惫�司CEO疑惑不解。人力源源部負責人繼續(xù)說：“我想問一下，公司這位副總的職能是定位為管理型呢，還是定位為業(yè)務型？”公司CEO立即不容置疑地說：“當然是管理型。”
　　
　　人力資源部負責人說：“那好！那這就好辦了。如果是定位為管理型，那我們認為B君更為合適。原因有二點：第一，B君人緣好：在平日里不管對于其平級主管，還是下屬，B君都會只要有需要幫忙或配合的，就會盡量抽調(diào)人手去幫忙或配合；而A君在這方面，明顯做得不夠，他很多時候只忙于自己工作范圍內(nèi)的事情，別人對他的評價是比較自私自利。第二，B君成熟穩(wěn)重：在領導面前，特別是在您面前，您或許也可以明顯感覺到B君為人很恭順，只要沒有把握的事情，他一般不提出反對意見；而A君卻不一樣，他雖然人很聰明，業(yè)績也很好，但也很浮燥，有時候領導組織大家開會，只要他有不同意見，也不管領導說完話沒有，他立即就把自己的想法表達出來。綜合以上兩點，您希望是一名成熟穩(wěn)重的人，去帶領導整個公司團隊呢，還是任命一個比較浮燥的人去領導整個公司團隊？”
　　
　　聽完人力資源部負責人的意見，公司CEO沉默了一會，然后說：“嗯，我有啟發(fā)了。我知道該怎么決定了。”一個月后，公司正式任命B君為公司副總。
　　
　　案例分析：
　　
　　A君、B君同樣優(yōu)秀，但為什么偏偏B君最終當選為公司副總，A君卻落選了？原因出在哪里呢？
　　
　　我認為，最大的原因，是因為B君善于經(jīng)營平時的人際關系，而A君卻禁錮于自己的小圈子，以至于“失道寡助”。
　　
　　人際關系的經(jīng)營，靠的是一種自我修煉，在某些不損害自身根本利益前提下，考慮、兼顧到周圍同事或下屬的利益，讓大家都有“惠”。
　　
　　孔子說“富與貴，人之所欲，不以其道得之，不處；貧與賤，人之所惡，不以其道得之，不去”，在利益面前，只要是一個有感官的人，都有原始的本能和欲望。但是，有欲望，就去“得”，那跟禽獸有什么區(qū)別呢？人之所以是高等動物，是因為人有起碼的辨別能力，克制能力。
　　
　　因此，孔子說“克己復禮為仁”，在利益面前，人要首先克制自己的欲望，潛藏自己的需求，懂得如何與朋友、同事分享，這樣才能得到眾人的支持。
　　
　　“理人”者“人隨”
　　
　　企業(yè)領導者如何管理員工，一直是個令人頭疼的難題。不管不行，但一管卻又產(chǎn)生各種問題。
　　
　　管理包含有兩個層面：第一個層面是“管”，第二個層面是“理”。
　　
　　在企業(yè)管理中，“管人”的結果會有以下四種情況：
　　
　　一、“管”而“順”；
　　
　　二、“管”而“不順”；
　　
　　三、“不管”而“順”；
　　
　　四、“不管”而“不順”。
　　
　　在如何“理人”的結果也有四種情況：
　　
　　一、“理”而“順”；
　　
　　二、“理”而“不順”；
　　
　　三、“不理”而“順”；
　　
　　四、“不理”而“不順”。
　　
　　“理人”與“管人”有什么區(qū)別呢？“理人”，就是“管人”嗎？靠什么方法把事情理順呢？
　　
　　在“理人”與“管人”問題上，我認為是“理人”偏重于“陽”，“管人”偏重于“陰”，既“管人”又“理人”，就是“即陰即陽”的中庸之法。
　　
　　因此，領導者在企業(yè)管理中，關于“理人”與“管人”，要有三點清醒認識：
　　
　　第一，“理”強調(diào)從根源做起，“管”偏重以事論事。
　　
　　在領導力優(yōu)化上，我們很很強調(diào)領導者個體的修煉，追求標本兼治，正本清源。因此，“理人”也就更符合我們中國人的性格特征和行為方式。
　　
　　試想一下，如果對于一個基層員工，企業(yè)主管天天強調(diào)要管理這個員工，這個員工是不是有逆反心理呢？在這種心理下，一件本來自己舉手就能做的事情，可能會拖幾個小時，甚至幾天，才去辦理。這種情況導致的結果，無疑是樹立不起組織成員的責任感，使得整個組織沒有向心力。
　　
　　當然，我們說領導一個團隊并不是不要去管理，而是要管理得要有分寸，符合中國人的行為習慣。如果一個領導天天說要加強企業(yè)和員工的管理，但結果是“管”而不“理”或只“管”不“理”，那還不如不“理”。因為只有“管”，而沒有找到問題的根本，沒有把事情“理”順，那么一個員工今天犯的錯誤，明天這個員工或另一個員工可能還是會再犯。那么，這樣的“管”，就達不到杜絕問題的目的，也就失去了效果。
　　
　　“管”是必要的，但“管”不能流于形式，而應該向問題的根源抓起，即從“人心”做起。這樣才“管”而行之有效、“管”而有果，不至于“瞎管”、“亂管”，甚至“強管”。
　　
　　古話說：“牛不喝水，強按頭”。不符合人性意愿，然后去讓別人做事，效果只會越來越差。
　　
　　第二，“理”強調(diào)解決問題，“管”偏重治理問題。
　　
　　“理人”和“管人”的根本目的，都是為了把事情得到了一個好的績效。但由于兩者的目的不同，因此兩者的效果也不盡相同。
　　
　　一個優(yōu)秀的領導者，在帶領一個團隊時，很少會說“我在管理一個團隊”，而大部分會說“我在領導一個團隊”。為什么這么說呢？
　　
　　因為在中國人的思維里，“管理”一詞往往給人一種被動的、初約束的感覺，給人感覺是“我們的關系，僅僅是工作關系，沒有私人感情成分”，除了主與從的治理關系，沒有其他感情色彩。而“領導”一詞卻往往給人以親切感，給人“我被你領導，我就是跟你同一戰(zhàn)線的同志”的感覺，形成一種團隊的歸屬感、認同感，強調(diào)主與從的順從關系。
　　
　　“理人”是一種人性化的管理，“管人”是一種機械化的管理。
　　
　　人是萬物之靈，不是機器，純粹地“管”就會把人和物混為一談，失去“以人為本”的初衷。
　　
　　第三，“理”強調(diào)人性化經(jīng)營，“管”偏重強制性約束。
　　
　　“理人”強調(diào)的是一種人性化溝通與人情化經(jīng)營，而“管人”依靠的是制度約束與制衡。
　　
　　對于現(xiàn)代企業(yè)來講，制度極為重要，但是，在中國的客觀現(xiàn)狀下，純粹的制度化并未解決企業(yè)的內(nèi)部運營問題。
　　
　　如在中國企業(yè)里，一個領導給自己的下屬布置任務時，一般不會對自己的采取命令的語氣，而一般會采取溝通的形式，甚至會提出一個自己大概的思路、框架，然后這才把任務布置給自己的下屬。這就是“理人”的作用，體現(xiàn)的是一種人性化的溝通。
　　
　　但是，有些不會做領導的人，面對任務時，采取的是一種機械式的模式，執(zhí)行力就是“YES”或“NO”的形式，提出“非YES非NO”就是認為沒有執(zhí)行力。有這樣的意識，我認為，這個人是不懂或沒有完全明白什么是“人性”、“人心”，也是不懂領導的本義和內(nèi)涵。
　　
　　領導的本義，首先就是要先“領”，先把大家?guī)�入門，然后再把大家“導”進正確的、合乎自己要求的目標上去。
　　
　　試想一下，一個領導者都純粹以強制性的手段去命令團隊成員，在布置任務時也不告訴下屬他達成的目標，那下面的員工如何才能達到令他滿意的結果呢！
　　
　　因為每個人的思維不一樣，因此方法和方向都不一樣。俗話說“條條大路通羅馬”，既然都能通，不一定員工的方法，就不是好的方法，你沒告訴他們方向，他們做出來的方法與你的有差別，完全是合情合理的，作為領導，你就不能批駁他們的結果沒有達到你的要求呀，更不能責罰他們呀。
　　
　　因此，中國式領導，做得好與不好，不在于制度化、機械化的條條框框的制度，而在于首先要用人性化的方式去經(jīng)營下屬的“心”，用“心”經(jīng)營，才能有一個好的組織執(zhí)行力。