解讀：中小企業(yè)的四大發(fā)展瓶頸

前言：
　　
　　管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”。在快速擴(kuò)張的大潮中，通過(guò)兼并和收購(gòu)，將優(yōu)秀的商業(yè)模式復(fù)制到新的企業(yè)，成為很多企業(yè)做大做強(qiáng)歷程中的必經(jīng)之路。
　　
　　所謂“商業(yè)模式”，就是關(guān)于企業(yè)“做什么，如何做，怎樣賺錢”的綜合體。任何一種優(yōu)秀的商業(yè)模式在日趨成熟的過(guò)程中，都付出了高昂成本，甚至是歷經(jīng)磨難的。一旦在實(shí)踐中證明這種商業(yè)模式的比較優(yōu)勢(shì)后，如果能夠?qū)⒅�成功�?fù)制到多個(gè)企業(yè)，那么，這套成功模式的單位成本將被“攤薄”。
　　
　　中小企業(yè)主要存在四大發(fā)展瓶頸。一是人才瓶頸，57.2%的中小企業(yè)難以吸引高層次人才；二是企業(yè)戰(zhàn)略不明確，38.9%的中小企業(yè)缺乏清晰的公司戰(zhàn)略；三是技術(shù)薄弱，38.6%的中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)水平低，產(chǎn)品缺乏足夠的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；四是融資不暢，34.1%的投票者認(rèn)為瓶頸在于企業(yè)融資渠道不暢。
　　
　　其實(shí)，這四個(gè)問題都只是中小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的表象，真正制約中小企業(yè)發(fā)展壯大的根本問題只有三個(gè)。一是中小企業(yè)創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力，二是中小企業(yè)的商業(yè)模式問題，三是企業(yè)人才復(fù)制缺陷。
　　
　　現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境中，許多人過(guò)分看重企業(yè)創(chuàng)始人的政商資源，而忽視了他們的領(lǐng)導(dǎo)力。其實(shí)，雖然資源的確至關(guān)重要，是許多創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)的切入點(diǎn)，但是企業(yè)能否成長(zhǎng)卻常常取決于創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力。他是否具有遠(yuǎn)見卓識(shí)，是否有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和寬闊的心胸，是否具有良好的人格魅力，是否具有較高的協(xié)調(diào)組織能力等，這些領(lǐng)導(dǎo)力要素決定了創(chuàng)始人是否能將一個(gè)企業(yè)從初創(chuàng)帶向發(fā)展乃至成功。
　　
　　當(dāng)年劉邦和群臣在論得天下之道時(shí)，劉邦說(shuō)：“得人心者得天下，失人心者失天下，這是一方面。另一方面，重用人才得天下，排斥人才失天下。就我來(lái)說(shuō)，運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，不如張良；治理國(guó)家，安撫百姓，保證作戰(zhàn)物資源源不斷，不如蕭何；統(tǒng)率百萬(wàn)大軍，攻必克，戰(zhàn)必勝，不如韓信�！笨梢娨粋�(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的就是他的領(lǐng)導(dǎo)力。
　　
　　創(chuàng)業(yè)者不僅要有創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)的雄心壯志，還要有舍得的心胸，將企業(yè)的愿景目標(biāo)和跟隨者的個(gè)人價(jià)值結(jié)合起來(lái)，在調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極創(chuàng)業(yè)熱情的同時(shí)，也必須要盡可能地滿足團(tuán)隊(duì)成員們的個(gè)人價(jià)值追求。創(chuàng)業(yè)者要有大心胸，求同存異，把自己看得輕一些，把伙伴和員工看得重一些，才能舍得給予，才能凝聚人心，擁有更多追隨者，塑造出個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)魅力，也才可能設(shè)計(jì)好組織、薪酬和人才激勵(lì)，解決好人才問題。美的集團(tuán)可以從小長(zhǎng)到大，最重要的就是組織設(shè)計(jì)做得到位并貫徹始終。
　　
　　但是決定一個(gè)中小企業(yè)未來(lái)發(fā)展規(guī)模的根本原因還在于它選擇什么樣的商業(yè)模式。瞄準(zhǔn)什么樣的客戶，市場(chǎng)潛力有多大，為他們創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，提供什么樣的服務(wù)和產(chǎn)品，采用什么樣的營(yíng)銷方式，需要整合什么樣的資源，運(yùn)用什么樣的贏利結(jié)構(gòu)，是中小企業(yè)構(gòu)建商業(yè)模式的關(guān)鍵。只有找到屬于自己的客戶，確定好商業(yè)模式，并讓自己和股東、客戶、伙伴、員工一起成長(zhǎng)，企業(yè)才可能走上快速發(fā)展之道。
　　
　　由于中小企業(yè)的資源有限，因此必須選擇簡(jiǎn)單易復(fù)制的商業(yè)模式，切忌在產(chǎn)業(yè)鏈條上參與的環(huán)節(jié)過(guò)多，導(dǎo)致不可控因素太多。同時(shí)，一旦確定商業(yè)模式，就需要將所有精力聚焦，尋找一個(gè)最佳的切入點(diǎn)，發(fā)力做精做強(qiáng)。從不少企業(yè)的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，獨(dú)特的客戶資源是一些中小企業(yè)快速切入市場(chǎng)的捷徑，但是更多企業(yè)則是因?yàn)閾碛歇?dú)特的技術(shù)產(chǎn)品或服務(wù)模式，它們成為更是企業(yè)快速成長(zhǎng)的利器。
　　
　　“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍”雖然經(jīng)被廣泛認(rèn)可，但是許多中小企業(yè)創(chuàng)始人容易過(guò)分強(qiáng)調(diào)自身能力，而忽視人才隊(duì)伍的復(fù)制和建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)人力資源明顯不足。一是稱職干部不夠，二是人才流失快，三是內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)分享與傳承不足，人才培養(yǎng)存在重復(fù)投資、周期過(guò)長(zhǎng)、綜合成本很高的問題等。雖然許多企業(yè)選擇了培訓(xùn)，但是培訓(xùn)的收益卻常常隨受訓(xùn)者的的離開而被帶走，公司競(jìng)爭(zhēng)力沒有實(shí)質(zhì)性提升。
　　
　　相比人才引進(jìn)而言，人才復(fù)制對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)更重要。首先要梳理出崗位素質(zhì)能力要素，建立起完善的企業(yè)學(xué)習(xí)體系，分批、分階段地培育人才。其次是要善于把人才的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)化和固化，特別要把內(nèi)部專家的成功經(jīng)驗(yàn)整理，進(jìn)行分享，以便將成功經(jīng)驗(yàn)快速?gòu)?fù)制到整個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)整體提升。第三就是要在人才復(fù)制過(guò)程中，必須持續(xù)激勵(lì)先進(jìn)員工發(fā)展，并重點(diǎn)要推動(dòng)中游員工的不斷提升，使更多員工成為人才，更多團(tuán)隊(duì)成為高效執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)。
　　
　　一個(gè)合格的職業(yè)經(jīng)理人，是實(shí)現(xiàn)“諾曼底登陸”的司令員，不但需要豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉將要被復(fù)制的商業(yè)模式，更要能夠洞察并把握和商業(yè)模式相配套的核心價(jià)值觀。從表層看，商業(yè)模式中流淌的是業(yè)務(wù)流、信息流、現(xiàn)金流和物流，實(shí)際上流動(dòng)的是一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀和理念;從表面上看，制度是硬性的規(guī)章規(guī)定，實(shí)際上體現(xiàn)的是企業(yè)作為一個(gè)“活性整體”的思考和行為方式。因此，制度和流程的適時(shí)調(diào)整，都要在核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下進(jìn)行。