成功營銷的奧秘

     1965年，意大利的盧西阿諾·比娜頓和吉烏里阿娜·比娜頓兩兄妹白手起家，
　　
　　在威尼斯北部的特拉維索市創(chuàng)辦了一家小型企業(yè)，開始生產(chǎn)混紡羊毛衫。在不到20年的時(shí)間里，這家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)就發(fā)展成為在多個(gè)國家擁有投資、產(chǎn)品種類千余種、特許經(jīng)銷店3000多家、年銷售額超過5億美元的大型商業(yè)帝國。該公司能在國際服裝市場激烈的競爭中異軍突起，不斷發(fā)展壯大，個(gè)中奧秘值得探尋。
　　
　　生產(chǎn)組織體系別具一格
　　
　　比娜頓公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是面向大眾市場的各類便裝，其中包括羊毛衫、針織外衣、棉T恤衫和牛仔褲。與高檔時(shí)裝不同，便裝市場的競爭主要集中在價(jià)格和花色上，對面料和款式的要求不高。比娜頓公司獨(dú)特的生產(chǎn)組織體系使之能夠在便裝市場競爭的焦點(diǎn)上保持明顯的優(yōu)勢。
　　
　　該公司的生產(chǎn)體系分為內(nèi)外兩個(gè)部分。就內(nèi)部生產(chǎn)體系而言，主要包括設(shè)在意大利、蘇格蘭、法國等地的10余家工廠。各工廠之間根據(jù)其生產(chǎn)條件和區(qū)位優(yōu)勢實(shí)行分工協(xié)作，承擔(dān)某種產(chǎn)品或某道工序的工作。例如，棉襯衫在馮泰尼生產(chǎn)，成衣染色集中在龐扎諾，在蘇格蘭的工廠只生產(chǎn)開士米針織物，在法國的工廠只生產(chǎn)羊毛衣物并在法國銷售。這種公司內(nèi)部跨地區(qū)、跨國界的分工，可以充分利用各國和各地的相對優(yōu)勢，提高公司的整體效益。
　　
　　比娜頓公司在生產(chǎn)方面的優(yōu)勢主要還是來自其龐大的外圍生產(chǎn)體系。在比娜頓周圍聚集了數(shù)以百計(jì)的承包商、分包商、中間服務(wù)機(jī)構(gòu)和數(shù)以萬計(jì)的家庭包工者。除了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、染色等關(guān)鍵環(huán)節(jié)和部分復(fù)雜產(chǎn)品的生產(chǎn)外，比娜頓將越來越多的工作交給外圍生產(chǎn)體系完成。目前，這些外圍公司承擔(dān)了公司羊毛制品工作的40％，縫合衣物工作的60％，以及成品最后處理工作的20％。公司每年支付給這些外圍單位和個(gè)人的款項(xiàng)是公司的直接勞動費(fèi)用的6倍。
　　
　　這種長期以來形成的以比娜頓為核心、涉及數(shù)百家承包商、分包商和眾多家庭包工者的生產(chǎn)體系與典型的企業(yè)集團(tuán)有本質(zhì)區(qū)別。它本質(zhì)上并不是一個(gè)組織，比娜頓公司沒有外圍公司的股權(quán)和控制權(quán)，企業(yè)之間行動上的協(xié)調(diào)是建立在共同利益基礎(chǔ)上的。中小企業(yè)對大企業(yè)有很大的依賴性，由于其生產(chǎn)能力的限制或缺乏必要的銷售網(wǎng)絡(luò)，它們很難將制成品直接打入市場，因此，自愿加入到以大企業(yè)為中心的生產(chǎn)體系中，為比娜頓承擔(dān)某些產(chǎn)品的生產(chǎn)或某些工序的工作。它們的發(fā)展取決于接到比娜頓訂單的多少，與之俱榮俱損。
　　
　　當(dāng)然，這種獨(dú)特的分散的外部生產(chǎn)體系也為比娜頓公司帶來了很多好處。首先，增強(qiáng)了公司對市場需求的適應(yīng)能力。全球范圍內(nèi)消費(fèi)者需求個(gè)性化趨勢的發(fā)展，要求企業(yè)努力增加產(chǎn)品花色品種，小批量多品種已成為許多行業(yè)特別是紡織服裝業(yè)通行的戰(zhàn)略，而比娜頓公司內(nèi)外協(xié)調(diào)的生產(chǎn)體系為其推行這種戰(zhàn)略提供了有利條件。比娜頓公司可以根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，將眾多花色的產(chǎn)品交由外圍生產(chǎn)者完成，從而能夠在不用增加大量投資的情況下，盡快形成協(xié)調(diào)的系列化產(chǎn)品。其次，提高了生產(chǎn)率，節(jié)約了費(fèi)用。在紡織服裝業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性并不明顯，在不少加工工序上，中小企業(yè)和家庭包工者的生產(chǎn)效率甚至超過大企業(yè)。同時(shí)，外圍生產(chǎn)者所需的設(shè)備投資、照明費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等均由他們自己承擔(dān)，這為比娜頓公司節(jié)約了不少費(fèi)用。正是由于這個(gè)外部生產(chǎn)體系的存在，使該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)成本只相當(dāng)于歐洲同類廠家的80％，與亞洲國家的廠商大致保持同等水平，大大增強(qiáng)了價(jià)格競爭能力。再次，降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)市場需求旺盛時(shí)，比娜頓就擴(kuò)大外圍生產(chǎn)者的數(shù)量，增加訂單。擴(kuò)大生產(chǎn)所需的投資和人員的增加，由對方負(fù)擔(dān)。當(dāng)市場需求萎縮時(shí)，公司可以很容易地中止與承包商等的業(yè)務(wù)聯(lián)系。這樣，公司將市場經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到眾多的分散的外圍生產(chǎn)者身上，降低了市場需求變化對公司的不利影響。此外，由于大多數(shù)承包公司和分包公司是部分或全部由公司職員所擁有，而且這些公司的不少從業(yè)人員都是比娜頓公司員工的親屬，這對增強(qiáng)比娜頓公司內(nèi)部員工的向心力也起到了意想不到的效果。
　　
　　圍繞市場需求優(yōu)化產(chǎn)品組合
　　
　　顧客是企業(yè)的上帝，市場需求是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)和最終歸宿。企業(yè)的市場競爭力從根本上講取決于其產(chǎn)品滿足消費(fèi)者需求的程度。比娜頓公司適應(yīng)不同市場需求特點(diǎn)的十幾大類、數(shù)百種花色的產(chǎn)品組合也是公司取勝的重要因素。
　　
　　比娜頓的經(jīng)營哲學(xué)是開發(fā)一組有足夠?qū)挾鹊漠a(chǎn)品線來更好地滿足不同市場的需求。在很長一段時(shí)間內(nèi)，比娜頓公司的目標(biāo)市場集中于年輕消費(fèi)者，它生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化的色彩鮮艷、款式新穎的服裝曾一度深受各國青年的喜愛。進(jìn)入八十年代后，國際服裝市場競爭愈演愈烈，消費(fèi)者需求個(gè)性化趨勢的發(fā)展使大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模銷售的傳統(tǒng)經(jīng)營方式不再適用。在此情況下，比娜頓一改以往作風(fēng)，追求更深層次的市場細(xì)分化，將傳統(tǒng)的年輕消費(fèi)者市場進(jìn)一步細(xì)分為男性和女性市場，并結(jié)合各國和各地區(qū)年輕人在消費(fèi)偏好上的差異，提供不同的產(chǎn)品。比如，投放到德國、英國和美國的產(chǎn)品突出便宜易洗、經(jīng)濟(jì)實(shí)用的特點(diǎn)，而在意大利和法國銷售的產(chǎn)品更多地強(qiáng)調(diào)款式和色彩。此外，公司還開發(fā)一條“012比娜頓”產(chǎn)品線，專門生產(chǎn)系列兒童服裝，打入不斷擴(kuò)大的兒童市場。與此同時(shí)，公司還十分注重通過協(xié)調(diào)產(chǎn)品特點(diǎn)和銷售環(huán)境樹立產(chǎn)品形象。兒童服裝大多在裝飾著各式各樣動物圖案的專營店銷售，為成熟男性推出的“西斯里”系列服裝只在以“西斯里”命名的商店出售，而女性服裝則通過取名為“美賽莉”的商店銷售。
　　
　　比娜頓的基本原則是，緊緊圍繞市場需求，沒有訂單就不生產(chǎn)，沒有市場的產(chǎn)品及時(shí)淘汰。在各個(gè)細(xì)分市場上，公司每年推出的產(chǎn)品種類和花色都要根據(jù)市場需求的變化進(jìn)行調(diào)整。具體的做法大致包括三個(gè)階段。
　　
　　第一個(gè)階段叫“基本選擇”階段。在每個(gè)銷售季節(jié)到來的7個(gè)月前，公司在充分進(jìn)行市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出大約600種不同花色的產(chǎn)品，然后組織公司設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售部門的經(jīng)理和代理商，舉辦預(yù)先展示會，要求他們對600余種產(chǎn)品的市場前景做出分析和預(yù)測，其中約有I／4的產(chǎn)品要被淘汰。剩下的產(chǎn)品每種只生產(chǎn)少量，由地區(qū)經(jīng)理們展示給銷售代理商，并經(jīng)由他們介紹給零售商。各零售商根據(jù)公司提供的樣品，提出定貨要求。這個(gè)過程大約持續(xù)2個(gè)月。接到客戶定貨后，公司立即著手制定一個(gè)粗線條的生產(chǎn)計(jì)劃，安排原料采購及與承包商洽談，確定交貨日期。定單生產(chǎn)經(jīng)過安排，可以保證每個(gè)商店在銷售季節(jié)開始時(shí)得到定貨數(shù)量的80％到90％，其它部分則在銷售季節(jié)中陸續(xù)送到商店。
　　
　　由于比娜頓公司要求客戶在銷售季節(jié)開始的7個(gè)月前就準(zhǔn)備具體的定貨單，因而給客戶們提供了足夠的時(shí)間調(diào)整他們實(shí)際向顧客推出的花色品種。在此階段，如果客戶和代理商收集到有關(guān)消費(fèi)者偏好的更多信息，公司允許他們對已經(jīng)定下、且已織好但尚未染色的服裝重新指定顏色。這部分花色品種的改變大約占最初定貨的30％左右。
　　
　　第二個(gè)階段稱為“閃光采集”。當(dāng)銷售季節(jié)開始后，若發(fā)現(xiàn)顧客提出商店買不到的樣式和顏色組合，公司可以立即予以補(bǔ)充。當(dāng)然，公司在決定推出這些新的花色品種時(shí)，要聽取各個(gè)代理商和零售商的具體意見和要求，進(jìn)行綜合分析。一般來看，每個(gè)銷售季節(jié)開始后新推出的花色品種約為50種。
　　
　　第三個(gè)階段叫“再增花色品種”。在進(jìn)入銷售季節(jié)的較晚時(shí)候，若某些產(chǎn)品脫銷，公司可接受客戶追加的定貨單，并迅速組織交貨。對春夏銷售季節(jié)來說，“再增花色品種”大約在3月份。從公司接受新增定單開始生產(chǎn)到完成交貨，一般需5周時(shí)間；對于某些特別產(chǎn)品7天內(nèi)就可以完成交貨。
　　
　　在每個(gè)銷售季節(jié)的銷售總額中，“基本選擇”階段確定的產(chǎn)品占80％，后兩個(gè)階段增加的產(chǎn)品約各占10％。盡管這種從銷售季節(jié)開始前到開始后進(jìn)行的持續(xù)的動態(tài)的產(chǎn)品組合調(diào)整給公司內(nèi)部管理，特別是部門間的協(xié)調(diào)帶來了不少困難，但它卻無疑增強(qiáng)了企業(yè)產(chǎn)品適應(yīng)消費(fèi)者需求的能力，同時(shí)，也為零售商銷售公司的產(chǎn)品提供了有利條件。
　　
　　分銷戰(zhàn)略與眾不同
　　
　　通暢的銷售渠道是溝通生產(chǎn)者和消費(fèi)者的橋梁，任何一家生產(chǎn)性企業(yè)的蓬勃發(fā)展都離不開高效的分銷網(wǎng)絡(luò)。比娜頓公司正是憑借其在世界各地構(gòu)筑起來的由70多家代理商、3000多個(gè)零售店組成的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，將其產(chǎn)品順利打入國際市場的。
　　
　　傳統(tǒng)的分銷渠道是由代理商、出口商、進(jìn)口商、批發(fā)商、零售商等組成的一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)。比娜頓公司的創(chuàng)辦人敏銳地意識到這種分銷模式的弊端，眾多的中間商將生產(chǎn)者和消費(fèi)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)地隔離開來，對公司的發(fā)展極為不利。因此，在成立初期，該公司就大膽地采用了一種創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略，他們撇開大型的中間商，通過代理商，直接將產(chǎn)品賣給眾多頗具特色的小型特許專營商店。
　　
　　在準(zhǔn)備進(jìn)入一個(gè)地區(qū)市場時(shí)，該公司首先要選擇一個(gè)代理商，由他負(fù)責(zé)推動該地區(qū)比娜頓零售網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展。代理商可以與當(dāng)?shù)剌^小的投資者和有“比娜頓思想”的商店經(jīng)營者建立合伙關(guān)系，對一批商店進(jìn)行監(jiān)督管理。公司不對零售店進(jìn)行直接投資。公司規(guī)定，代理商可以從公司通過其零售網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的銷售額中抽取4％的傭金，除此之外，他們還可以從他們擁有所有權(quán)的商店中按比例獲取利潤。
　　
　　對代理商來說，他們要負(fù)責(zé)招聘和幫助培訓(xùn)商店經(jīng)營人員；向客戶展示比娜頓的樣品，將各商店的定單集中起來，反饋給公司；監(jiān)督檢查各商店的銷售和定價(jià)情況。比娜頓與代理商的關(guān)系是以信任為基礎(chǔ)的，很少有代理商因?yàn)槲催_(dá)到公司目標(biāo)而被替換掉。
　　
　　零售商是獨(dú)立的法人，與比娜頓公司沒有隸屬關(guān)系。被授予特許經(jīng)營權(quán)后，零售店不必為使用比娜頓的名字而向該公司支付任何費(fèi)用，也不必按銷售額或利潤額的某個(gè)百分比支付特許權(quán)使用費(fèi)。但是，公司要求這些商店只能經(jīng)營比娜頓的產(chǎn)品，而且要保證達(dá)到一定的銷售水平(相當(dāng)于每年3500件服裝)，同時(shí)還必須遵循公司提出的售價(jià)比成本高80％的規(guī)定。
　　
　　公司對零售商的選擇十分獨(dú)特。公司總裁盧西阿諾·比娜頓先生說：我們已經(jīng)使一種新型的零售商變得重要起來。他幾天以前也許還是一個(gè)花匠或一位理發(fā)師。他以前的職業(yè)并不重要，但是他必須有在一個(gè)比娜頓零售店中工作所需要的那種恰當(dāng)?shù)木�神和態(tài)度。理想的比娜頓零售人員應(yīng)該年輕，而且顯示出一種潛力，能夠與比娜頓一起成長。
　　
　　所有的比娜頓零售店都要求使用統(tǒng)一的標(biāo)記和遵從基本的推銷觀念。盡管分布在不同的國家和地區(qū)13000多家比娜頓零售店卻保持著高度的一致性和協(xié)調(diào)性，很好地體現(xiàn)了比娜頓的經(jīng)營思想和作風(fēng)。每家零售店的內(nèi)部設(shè)計(jì)和外部裝潢都采用了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和模式，更重要的是，所有的商品都陳列在顧客伸手可及的地方，供顧客自由觸摸和試穿。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，采用開放式的陳列布置，服裝的顏色和式樣會給人留下深刻印象，對刺激年輕顧客的購買欲望尤其有效。
　　
　　比娜頓公司對商店的選址給予極大的重視，強(qiáng)調(diào)要選擇那些年輕人來往較多的地點(diǎn)。據(jù)稱，該公司在意大利米蘭市開辦一家商店時(shí)，花了6年時(shí)間才選到滿意的地點(diǎn)。在開發(fā)一個(gè)新的地區(qū)市場時(shí)，第一家商店總是坐落在繁華的鬧市區(qū)，成為示范性商店，讓人們在短時(shí)期內(nèi)迅速領(lǐng)略比娜頓的風(fēng)來。此后，再在周圍地區(qū)建立商店，以擴(kuò)大服務(wù)區(qū)域。
　　
　　公司總裁盧西阿諾一直堅(jiān)持認(rèn)為，由他策劃的這種創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略使公司能夠與顧客直接保持聯(lián)系，這是導(dǎo)致公司成功的奧秘所在。