渠道營銷，沒有永遠(yuǎn)的王者

　　曾幾何時，“渠道為王”是日化企業(yè)公認(rèn)的營銷真理，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和消費觀念的變化，渠道也在不斷發(fā)生著變化。伴隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和消費水平的提高，每一次渠道變革都使日化企業(yè)面臨新的變革和挑戰(zhàn)，從八十年代的地方性小商超到九十年代大型購物廣場和國際性連鎖賣場的蓬勃發(fā)展，再到二十一世紀(jì)互聯(lián)網(wǎng)和日化專賣店的迅猛發(fā)展，消費者消費意識也在不斷的與時俱進(jìn)，而日化企業(yè)也不得不面對新形勢下的新問題。
　　
　　商超為王，洋品牌靠實力勝出
　　
　　八十年代，人們消費日化護(hù)理用品的主要渠道是當(dāng)?shù)氐牡胤叫园儇浕蛐〕��?，那時侯能夠去逛一次當(dāng)?shù)爻鞘械男“儇浬虉鲆呀?jīng)是很奢侈的享受了，能夠選擇的品牌也比較有限。到了九十年代，隨著大型購物廣場的興起和沃爾瑪、家樂福等國際連鎖超市的迅猛發(fā)展，小百貨商場失去了往日的繁華，消費主流渠道逐步被大型百貨商城和連鎖超市替代。這個時候，象寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅、絲寶等國內(nèi)外日化企業(yè)競爭的焦點就是對商超資源的爭奪，爭取盡可能多的貨架陳列面、爭取較好的堆頭展示、爭取最佳的售點廣告位置，這種對商超有限資源的爭奪，卻最終導(dǎo)致了整個商超終端費用的不斷上漲，“終端為王”得到了淋漓盡致的體現(xiàn)，競爭的結(jié)果是中小日化企業(yè)和實力弱小的代理商因無力支撐不斷上漲的終端費用而放棄了對該渠道的進(jìn)入，開始尋找新的渠道運作模式。而回頭來看，隨著日化連鎖店、網(wǎng)購等渠道的興起，商超已失去了往日的王者風(fēng)采，很多消費者認(rèn)為去專賣店購買日化產(chǎn)品顯得更有檔次，而且認(rèn)為專賣店服務(wù)更專業(yè)。
　　
　　日化專賣，本土品牌渠道突圍
　　
　　本土日化企業(yè)由于本身在資金、人才、管理等方面都無法跟國際性品牌相抗衡，所以在對大型商超的渠道資源爭奪中自然會顯得力不從心，就象歐萊雅在進(jìn)入中國市場后經(jīng)營的前五年內(nèi)都是虧損的，直到第六年才開始盈利，而本土企業(yè)根本不可能做到用五年的時間虧本賺吆喝，所以只能在保證企業(yè)能夠生存的前提下，尋求突破性的發(fā)展。這個時候以自然堂、珀萊雅為代表的本土日化企業(yè)開始避開競爭慘烈的商超渠道，開發(fā)被外資品牌忽視了的本土日化專賣店渠道，開始了“農(nóng)村包圍城市”的游擊戰(zhàn)術(shù)，實現(xiàn)了渠道模式上的差異化營銷，從而取得了成功，推動了中國日化專賣店渠道的蓬勃發(fā)展，打破了商超一家獨大的局面，促進(jìn)了中國日化業(yè)的進(jìn)一步繁榮。
　　
　　網(wǎng)絡(luò)購物，一半是海水，一半是火焰
　　
　　時至今日，由互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展所引發(fā)的網(wǎng)絡(luò)購物正在對傳統(tǒng)渠道造成越來越多的沖擊，一方面是網(wǎng)購的低成本運作使一大批中小企業(yè)找到了新的渠道模式，推動了企業(yè)的發(fā)展；而另一方面，因為國家對網(wǎng)購市場的監(jiān)管還缺乏一系列規(guī)范的管理措施，而導(dǎo)致日化業(yè)假貨產(chǎn)品在網(wǎng)購中泛濫，另外，日化企業(yè)本身對網(wǎng)絡(luò)營銷缺乏運作經(jīng)驗，同樣的產(chǎn)品，代理商3折進(jìn)的貨，在網(wǎng)絡(luò)上以4折的價格出售，因為沒有終端費用，也照樣可獲得一定的利潤回報，而同樣的產(chǎn)品在傳統(tǒng)商超柜臺和專賣店渠道則是按廠家規(guī)定的零售價格銷售，代理商或廠家還要承擔(dān)進(jìn)場費、條碼費、促銷管理費、店慶費等終端費用，一旦在傳統(tǒng)終端消費的顧客通過網(wǎng)絡(luò)購物買到同樣更便宜的產(chǎn)品，商超或?qū)Ｙu店就會失去一個忠誠顧客，而且她會將該購買信息和熟人分享，最終使傳統(tǒng)渠道的顧客數(shù)量不斷減少。這個時候，運作商超和專賣店等渠道的日化經(jīng)銷商的日子將越來越不好過，甚至面臨著倒閉或歇業(yè)的危險。