做高端的四大誤區(qū)

　　
　　誤區(qū)之二：價值越多越高端
　　
　　與上一誤區(qū)正好相反，一些企業(yè)以為高端產(chǎn)品販賣的價值越多越好。為了給消費者價值感，讓他們感到物超所值，把所有能夠挖掘得到的價值、概念一股腦的堆砌起來、販賣出來。
　　
　　太陽生科重磅推出“K可”這一高端飲品，其最初的市場定位是健康飲料，然后改成“商務(wù)人士的保健飲料”，而后又給自己加了一個定位——原生態(tài)飲料和高端天然植物飲料，再后來，廣告?zhèn)鞑ァ皯?zhàn)勝疲勞，不做紙片人”——抗疲勞。
　　
　　按照公司的說法，K可能抗疲勞、防輻射、固本扶正、全元養(yǎng)生，常飲使人青春常駐，活力無限。這么多的功能消費者一是記不住，二是不相信。
　　
　　價值提煉有所舍才有所得，必須選出最銳利最直接，直擊消費者心智的那一個。
　　
　　誤區(qū)之三：低端資質(zhì)養(yǎng)高端產(chǎn)品
　　
　　一些企業(yè)在低端市場取得了成功，在做高端市場時，往往想繼續(xù)使用原品牌、原渠道。可是，生產(chǎn)廉價產(chǎn)品的原品牌形象在消費者心目中已經(jīng)確立，這對高端產(chǎn)品是一種負面力量。

　　渠道也是同理，不同渠道的商品流向不同檔次的終端，面向不同的顧客，高端產(chǎn)品進入低端市場，不動銷，還影響了高端品牌的塑造。這就是高端產(chǎn)品受困于低端品牌和終端。
　　
　　華潤雪花一個品牌打天下的戰(zhàn)略，雖然造就了世界第一的單品銷量，但也形成了品牌定位模糊的先天性劣勢，高端營造困難，利潤遠低于青島啤酒。
　　
　　國內(nèi)冰淇淋行業(yè)容量在120億元左右（有說200-300億），其中僅有10%的空間屬于高端產(chǎn)品，而且多集中于現(xiàn)代渠道和專營終端，傳統(tǒng)渠道占比較少。一些企業(yè)以為多渠道就能多銷量，把自己原有的渠道都用上。其實，盤子鋪的過大，不但加重負擔(dān)，低端渠道還會拉低高端產(chǎn)品形象。放棄一部分渠道，把產(chǎn)品放在最可能買它們的消費者的面前，才能實現(xiàn)關(guān)鍵點突破。
　　
　　富隆酒窖在北京、上海等一線城市，首創(chuàng)集零售和飲用于一體的葡萄酒文化生活會所，成功營造高端氛圍；以社會各個行業(yè)的巔峰人物為受眾目標的論道•竹葉青，堅持在“該賣的地方賣，不該賣的地方就是任何人出再多的錢也不賣！”，依靠直銷、專賣店以及機場、星級酒店等特殊渠道，闖出一條絕非尋常的營銷之路。
　　
　　誤區(qū)之四：孤軍深入，沒有適宜的產(chǎn)品組合
　　
　　企業(yè)剛開始發(fā)力做高端，需要聚焦資源，實現(xiàn)關(guān)鍵點突破，快速打造明星產(chǎn)品，占領(lǐng)市場地位。
　　
　　在明星產(chǎn)品已經(jīng)取得市場地位，并產(chǎn)生相當(dāng)品牌聲譽后，適時推出適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品組合，不但形成防護，保護高端產(chǎn)品，狙擊對手，同時形成占利、占位、占量相互配合和映襯的全面布局。價格低的可能不太賺錢，但是能夠占量占位，價格高的，可能銷量不是最大，但是能夠拉高形象，還能最大化的占有利潤。適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品組合不僅能夠保持企業(yè)盈利，更能穩(wěn)固市場地位。
　　
　　但是，一些企業(yè)在高端市場嶄露頭角之后，往往沉浸在高端市場的短期勝利中，造成單兵深入，極易被跟進者和競品圍攻，甚至是種了別人的地，荒了自家的田。
　　
　　青海小西牛創(chuàng)新老酸奶品類，獲得了極大的成功，但老酸奶之后，青海小西牛沒有其他系列產(chǎn)品形成有效防御和支持，在眾多企業(yè)，尤其是大企業(yè)強勢跟進下，市場很快被侵占。
　　
　　高端品牌不是一蹴而就的，需要企業(yè)長時間的經(jīng)營和培育，企業(yè)要摒棄低端市場上很多急功近利的做法，真真正正做產(chǎn)品，打市場，讓品牌和企業(yè)實現(xiàn)向上走的轉(zhuǎn)折。