組織功能決定營(yíng)銷力

　　
　　那么，腦力活動(dòng)如何能夠像體力活動(dòng)一樣進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作？腦力活動(dòng)當(dāng)中存在智力性的、思維上的、創(chuàng)造性的勞動(dòng)，在這種情況下，需要發(fā)展出一些技術(shù)，來解決腦力活動(dòng)如何有效互換的問題。比如IBM給華為的經(jīng)驗(yàn)中主要采用兩項(xiàng)技術(shù)：一項(xiàng)技術(shù)是數(shù)據(jù)庫，每個(gè)人在工作中遇到的實(shí)際問題是怎么解決的，是怎么思考、用什么方法解決的，事后都要放到數(shù)據(jù)庫里去，以便今后其他人再遇到這種問題時(shí)，可以尋求數(shù)據(jù)庫的支持。另一項(xiàng)技術(shù)是專家支持系統(tǒng)，遇到問題的時(shí)候，在流程上、在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上要尋求專家的支持，而不是老板的幫助，老板能夠做到的只是協(xié)調(diào)。因此在組織中要建立人才庫，知道哪些問題是誰可以解決的，他曾經(jīng)解決過什么問題都要記錄在案。這樣，才能確保智力活動(dòng)在高度分工的基礎(chǔ)上完成有效協(xié)同。
　　
　　策略與功能相互促進(jìn)
　　
　　任何企業(yè)都是需要策略的，但策略不是一個(gè)單向的過程，策略應(yīng)當(dāng)帶動(dòng)組織能力的發(fā)育，并且通過組織能力發(fā)育支持策略的演變。
　　
　　有一家公司早年發(fā)現(xiàn)了農(nóng)用汽車市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，公司老板制定了一個(gè)非常重要的策略，請(qǐng)專家按照農(nóng)民的需求、認(rèn)知和價(jià)格偏好設(shè)計(jì)出汽車，然后找好零部件供應(yīng)商，自己組裝農(nóng)用車。由于市場(chǎng)定位準(zhǔn)確、目標(biāo)市場(chǎng)清晰，并且擁有性價(jià)比和價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，他們迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)。

　　隨著銷量越來越大，他們開始到各地區(qū)尋找經(jīng)銷商，建立銷售網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時(shí)，公司把經(jīng)銷商看作自己的一個(gè)外部組織，跟經(jīng)銷商的長(zhǎng)期合同也是建立在這種協(xié)作的基礎(chǔ)上。
　　
　　由于很多經(jīng)銷商愿意經(jīng)銷，于是他們決定投資上生產(chǎn)線，這可以控制品質(zhì)，提高產(chǎn)品力，也因此公司有了前置成本。但這個(gè)時(shí)候，很多人開始跟這家公司學(xué)，搞組裝農(nóng)用車。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入，他們?cè)�有的策略不那么見效了。另外，一旦有了自己的生產(chǎn)線，就必須達(dá)到一定規(guī)模才能分?jǐn)偝杀�，才能盈利，于是就必須上�?guī)模，而一旦上規(guī)模以后，他們和經(jīng)銷商不再是原來對(duì)等的合作關(guān)系，而是要求經(jīng)銷商必須完成足夠的銷量，否則就有權(quán)在這個(gè)區(qū)域發(fā)展更多經(jīng)銷商。正是因?yàn)檫@一步，很多經(jīng)銷商原來心理上跟公司之間的約定減弱了，本來他們是想一心一意把這個(gè)品牌做起來的，現(xiàn)在因?yàn)殇N量的問題，公司把經(jīng)銷商得罪了。
　　
　　這些因素疊加到一起，這家公司的分銷成本在增加，制造成本也在增加，再加上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格更低，這種情況逼著公司的策略開始轉(zhuǎn)向，開始搞品牌運(yùn)作，引進(jìn)人才，強(qiáng)化研發(fā)和工藝部門，所有這些促使他們的成本進(jìn)一步增加。在市場(chǎng)對(duì)其品牌的認(rèn)知還沒有形成之前，他們的價(jià)格已經(jīng)上去了，于是市場(chǎng)開始疲軟，這家公司又開始進(jìn)入其他領(lǐng)域，除了農(nóng)用汽車又進(jìn)入了皮卡、輕卡市場(chǎng)，甚至企圖進(jìn)入轎車領(lǐng)域。
　　
　　實(shí)際上，在這個(gè)過程中，這家公司已經(jīng)沒有策略可言了，他們已經(jīng)不是在做策略的工作，而是在做補(bǔ)救的工作�？墒�，他們總以為新的問題需要新的策略，因此一路走到今天這種局面。審視這家公司的策略，可以發(fā)現(xiàn)他們犯了一個(gè)根本的錯(cuò)誤，那就是無法和原有的客戶深化關(guān)系。任何企業(yè)如果犯了這個(gè)錯(cuò)誤，就沒有任何優(yōu)勢(shì)可言，你的客戶、渠道以及你對(duì)他們所有需求的掌握等，都不能得到有效的借鑒，丟掉了和他們的聯(lián)系，也就丟掉了通過這個(gè)聯(lián)系做強(qiáng)做大的基本營(yíng)銷原則。
　　
　　那么這家公司在策略上應(yīng)該怎么思考呢？我們可以看看本田公司的做法。本田非常清楚一個(gè)公司最終的策略是要指向行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)的，所以一定要在各種因素中分析什么是支撐企業(yè)的長(zhǎng)期策略。本田認(rèn)為，汽車行業(yè)最重要的就是如何建立起門店策略，比如4S店，并讓門店形成網(wǎng)絡(luò)，因此它率先在北美建立汽車專賣店的分銷網(wǎng)絡(luò)。本田在進(jìn)入廣州市場(chǎng)時(shí)，并沒有到處尋找經(jīng)銷商，而是堅(jiān)持自己的策略模式，通過業(yè)務(wù)人員的咨詢能力幫助經(jīng)銷商做起來，按照本田給經(jīng)銷商設(shè)定的盈利模式發(fā)展。對(duì)于廠家來說，一定要控制區(qū)域內(nèi)的實(shí)際銷量，避免流量過大引起競(jìng)價(jià)打穿價(jià)格底線，維護(hù)價(jià)格空間，步步為營(yíng)地覆蓋市場(chǎng)。在這個(gè)過程中，我們真正要做的事情，就是有效地幫助客戶掙錢，強(qiáng)化跟經(jīng)銷商之間的內(nèi)在聯(lián)系。
　　
　　所以，對(duì)于剛才講到的這家農(nóng)用車企業(yè)，它真正要做的事情是著眼于門店，而不是簡(jiǎn)單地去沖量。首先，應(yīng)該強(qiáng)化門店網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化經(jīng)銷商關(guān)系，并由此強(qiáng)化和消費(fèi)者的聯(lián)系。然后，跟隨消費(fèi)者，提供售前、售中和售后的一系列服務(wù)，并且讓經(jīng)銷商跟著公司逐漸做大做強(qiáng)，最后與公司形成一個(gè)整體。
　　
　　我們說策略不是單向的，更不是解決遺留的問題的，那么在這個(gè)案例中，策略應(yīng)該怎樣繼續(xù)延伸、發(fā)展呢？在建立起4S店以后，什么是維持4S店運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵這個(gè)問題就會(huì)被提出來，策略就應(yīng)該在這個(gè)過程中形成。