現(xiàn)代營銷中的游擊戰(zhàn)術(shù)

　　
　　第二種情況是大象如果針對一群螞蟻那么大象永遠不可能把螞蟻踩死，除非螞蟻自己放棄生存，如手機行業(yè)中諾基亞、摩托羅拉等到洋品牌對國產(chǎn)手機的爭霸戰(zhàn)中，一些國內(nèi)知名品牌波導(dǎo)、TCL、夏新等經(jīng)不起陣地戰(zhàn)的進攻，虧損連連、前途可憂，反而一些洋品牌看不到的對手天語、金立等品牌采用適合自己的游擊戰(zhàn)術(shù)，如加大渠道返利、電視直銷等等策略，倒是活的有滋有味，且逐步成長壯大，據(jù)析天語獲得深圳富士康及美國華平基金等公司的巨額注資，逐步步入正規(guī)軍行列。又如蒙牛乳業(yè)的快速成長，99年起步到現(xiàn)在為止銷售額突破200億元，創(chuàng)業(yè)期乳品市場已是品牌林立，時到今日蒙牛已成功超越當(dāng)時的知名品牌伊利、光明、三元、興發(fā)、雀巢等等品牌逐步變身為大象，那么在大象同螞蟻群的做戰(zhàn)過程，會有一部分螞蟻被踩死，或破產(chǎn)或被收購，找到適合自己戰(zhàn)略才能夠駛向公路高速快速發(fā)展，那么在以弱對強的過程中游擊戰(zhàn)功不可沒。
　　
　　通過以上的2種結(jié)果對比，螞蟻（小企業(yè)）在初期切不可正面與大象（大企業(yè)）沖突而是要巧妙趣的采取游擊戰(zhàn)術(shù)，分化對手，在對手尚未涉及的領(lǐng)域重點突襲、快速復(fù)制，且備一定的基礎(chǔ)條件之后尚可嘗試陣地戰(zhàn)術(shù)（如：媒體、廣告等）推進。

　　對于現(xiàn)化營銷來講，以渠道為主還是以終端為主是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，產(chǎn)品是營銷最核心的內(nèi)容，筆者本人認(rèn)為以終端為主要戰(zhàn)略更適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，當(dāng)顧客找渠道買某項產(chǎn)品的時候，精明的渠道商會怎么做呢？那么發(fā)展到這一步的話，營銷工作便水道渠成了，當(dāng)然渠道的上貨率也是非常用重要因素，游擊戰(zhàn)到最底層即為單店內(nèi)品牌的較量，如小企業(yè)產(chǎn)品與大企業(yè)產(chǎn)品到了同一店中銷售時，小企業(yè)需要怎么做？大企業(yè)在同一區(qū)域市場內(nèi)客戶較多，小企業(yè)較少，開戰(zhàn)則必形成以弱對強之勢，游擊戰(zhàn)術(shù)即大有可為，首先需要在單店內(nèi)完善自身終端形象、銷售策略、產(chǎn)品線以及與店長暢快溝通工作，適當(dāng)?shù)拇黉N回饋等到策略取得單店的勝利，在區(qū)域內(nèi)超越對手，并快速復(fù)制，形成線、面，逐步分化、瓦解對手，取得局部勝利，不斷的調(diào)整戰(zhàn)略、完善管理、推陳出新最終取得全面勝利。
　　
　　游擊戰(zhàn)也可理解為差異化戰(zhàn)術(shù)，即不與對手采取一樣的策略，此涉及到企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃、選擇，如小企業(yè)對大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇建議：
　　
　　1.以品類對品牌，此為對產(chǎn)品層面的建議，在強勢品牌尚未介入的范圍內(nèi)重點進攻，制造利于自己的競爭優(yōu)勢，如蒙牛對利樂包的首次推廣，利郞對商務(wù)男裝的定位，七喜對非可樂的定位等等無疑確立了該企業(yè)在此項領(lǐng)域的地位；
　　
　　2.以角度對力度，任何一個企業(yè)都會有它本身的一些缺點，如成熟品牌風(fēng)光無限，廣告狂轟亂炸，產(chǎn)品遍布各個網(wǎng)點，但往往會面臨渠道商相互殺價利潤攤薄的事情，矛盾沖突不斷，相反不知名品牌又面臨無知度、無廣告支持等等相關(guān)問題，渠道商不敢輕易經(jīng)營，那么由此需要尋找一個對手最為薄弱的環(huán)節(jié)重點出擊，飛機在天上飛的時候，無限風(fēng)光，那么我就在地面把你搞定；800萬正規(guī)軍軍力強大，我就到你守軍最薄弱的地方丟地雷。。。
　　
　　3.以點對面，如早期超市的運營策略，以某些單品的超低價帶來源原不斷的客流，銷售利潤產(chǎn)品賺得盆滿缽滿，那么制造焦點以點帶面將是企業(yè)營銷的重點。