營銷是為了迎合變化

　　做營銷的人每年都會(huì)面臨一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題：漲指標(biāo)！但是有多少人真正思考過為什么要漲指標(biāo)？似乎每年漲指標(biāo)成了約定成俗的定律一般，不接受也要接受。最終是年年日子不好過，還要年年想著過。
　　
　　筆者近期參加公司一個(gè)團(tuán)隊(duì)的小組會(huì)時(shí)，就他們探討指標(biāo)高、很難達(dá)成、想不出好辦法等實(shí)際困難的話題給予了深入的剖析和探討，就筆者提出了變量營銷理論（所謂變量營銷，就是以營銷對象和目標(biāo)的數(shù)量、本質(zhì)發(fā)生變化而產(chǎn)生的變量為核心的營銷活動(dòng)，它是通過研究組成營銷對象和目標(biāo)的影響因素產(chǎn)生了的變量，重新評估、組織、實(shí)施新的營銷行為，從而實(shí)現(xiàn)營銷價(jià)值最大化的目標(biāo)）展開分享。幫助團(tuán)隊(duì)成員改變了思路習(xí)慣、樹立了新的目標(biāo)和信心。
　　
　　話題是由一個(gè)銷售代表引發(fā)的，該代表面對當(dāng)月高漲的指標(biāo)，表示沒有信心完成，對未來幾個(gè)月的指標(biāo)同樣做出了消極的預(yù)測（相信很多的人都有過類似的時(shí)期和處境）；其主管面對來自銷售代表的無奈，提出如何能解決指標(biāo)完成的問題，代表的回應(yīng)基本上是地球人都知道的老一套理由：競爭對手最近如何如何迅猛；目標(biāo)客戶如何如何胃口大；自己的資源如何如何少之類的�？傊�，全是主觀上認(rèn)為的所謂客觀原因。對于該代表的匯報(bào)，其他同事也紛紛表示認(rèn)同，甚至同情，主管也一時(shí)沒有什么好的應(yīng)對之策（相信很多干過管理的銷售經(jīng)理都面臨過或正在面對這樣的情境），思路正在逐步混亂，匯報(bào)工作一下子陷入了困境。面對此情此景，我忍不住了，于是一場洗腦課程開始了……
　　
　　話題又回到了指標(biāo)與漲指標(biāo)上，首先我們要明確指標(biāo)的設(shè)定是依據(jù)了哪些因素？目標(biāo)醫(yī)院規(guī)模、門診量、床位數(shù)、患者發(fā)病率、既往公司的銷售情況、醫(yī)生數(shù)等等等等；漲指標(biāo)就意味著組成指標(biāo)的這些變量在發(fā)生變化，或者說在發(fā)生數(shù)量上的增長，我們的營銷行為就是要迎合這些變化，“以不變應(yīng)萬變”在這個(gè)層面上是行不通的，要想跟上指標(biāo)的增長，我們就要“變”，思想上變，行為上跟著變，怎么變？
　　
　　在會(huì)上我們說一個(gè)非常普遍而又典型的例子：某目標(biāo)客戶目前的處方量是100盒（經(jīng)過了若干年，若干任銷售人員持續(xù)努力的結(jié)果），我們在尋求完成增長指標(biāo)的同時(shí)，拍腦門似的非要給這個(gè)客戶設(shè)定150盒的目標(biāo)（理由是這樣的客戶產(chǎn)品認(rèn)可度高，處方增加相對容易），可是多出來的50盒怎么完成？于是很慣性的就找到了解決問題之道：增加銷售費(fèi)用�？墒悄挠心敲炊噘M(fèi)用可以增加呀？就算是增加了銷售費(fèi)用，大多數(shù)時(shí)候還是完成不了增加的50盒，于是理由又會(huì)來了：競爭對手給的資源比我們多多了。久而久之就很自然地認(rèn)為指標(biāo)完成不了，太困難了。接下來，我的5個(gè)問題拋了出來：1、是不是只有這一個(gè)客戶可以做（不是）？2、這個(gè)客戶的處方潛力到底有多大（包括競爭對手的產(chǎn)品，競爭產(chǎn)品用的多）？3、如果不是只有這一個(gè)客戶可以做，還做了哪些客戶（幾乎沒有，理由是其他客戶幾乎不用）？4、其他客戶不用的原因主要是什么（沒有去關(guān)注）？5、如果去關(guān)注，去跑動(dòng)，或者是把增加的銷售費(fèi)用給到這些客戶，會(huì)增長多少（不清楚，應(yīng)該會(huì)有增長）。在面對著這些邏輯嚴(yán)重不符的推廣行為問答后，結(jié)論只有一個(gè)：既然不清楚關(guān)注新客戶會(huì)有多少增長，那就先從關(guān)注做起吧，先從自我改變做起吧，所有人都陷入了沉思。
　　
　　面對大多數(shù)完不成指標(biāo)的銷售人員（拋開能力的問題），銷售經(jīng)理們真的是應(yīng)該問問，在指標(biāo)增長的同時(shí)，我們的銷售人員每年拜訪的客戶數(shù)量增長了多少？這些客戶幫助我們增長了多少新的患者？在和競爭產(chǎn)品的區(qū)分上有多少客戶被轉(zhuǎn)化了過來？在疾病領(lǐng)域的拓展上，我們增加了哪些新的科室？只有這些變化了，我們的指標(biāo)變量才會(huì)得到很好的回應(yīng)，而不是和銷售代表一起糾結(jié)在目前做的客戶，缺多少銷售費(fèi)用上。

　　其實(shí)，在過去的一年，有兩家世界級(jí)的企業(yè)同樣給了我們這樣的啟示：柯達(dá)破產(chǎn)保護(hù)，蘋果iphone4大放異彩。
　　
　　柯達(dá)的失敗歸納起來就是太成功后迷失自我，忽略了危機(jī)。膠片時(shí)代，柯達(dá)依據(jù)其獨(dú)特的競爭力和行業(yè)地位設(shè)計(jì)了沖洗和打印的健全經(jīng)營體系，成為上個(gè)世紀(jì)中國膠片市場的霸主。柯達(dá)數(shù)碼轉(zhuǎn)型的最大障礙或失敗是因?yàn)樗�的膠卷太成功了，成為很難改變的東西。沉浸在成功的光環(huán)下，柯達(dá)迷失了，它沒有充分重視數(shù)碼時(shí)代的到來，沒有重視變化的到來，疏忽了消費(fèi)者拍攝圖片的存儲(chǔ)習(xí)慣和用途變化，即便是后來每年投入巨大的數(shù)碼相機(jī)研發(fā)費(fèi)用，但終因機(jī)體龐大、效率太低、固執(zhí)的戰(zhàn)略而將市場拱手相讓于佳能和尼康。
　　
　　而蘋果iphone4呢，一臺(tái)手機(jī)受到如此追捧為歷史罕見，排除炒作成分，蘋果iPhone4究竟好在哪里?其實(shí)它不僅是一臺(tái)手機(jī)，它還是一臺(tái)便攜式電腦，電腦的功能幾乎全部擁有，還是一臺(tái)高質(zhì)量的微型電視機(jī)、攝像機(jī)、收音機(jī)、錄音機(jī)、照相機(jī)，游戲機(jī)、導(dǎo)航儀，電子書、Emall。喬布斯的無所不能概念，被它體現(xiàn)得淋漓至盡，基于此其他手機(jī)（包括諾基亞、三星等高端手機(jī)）遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在身后。同時(shí)，iPhone4做工精良，軟件豐富，操作簡單，使用攜帶方便，集合了當(dāng)今最先進(jìn)電子信息技術(shù)，引領(lǐng)手機(jī)未來發(fā)展方向，這也是其他品牌手機(jī)爭相模仿的重要原因。蘋果iphone4的成功也在于變化，迎合變化，引導(dǎo)變化。
　　
　　朋友們，銷售結(jié)果會(huì)受到很多變量因素影響，如果我們只過分的注重其中的某一變量，忽視其它變量，你們說這樣科學(xué)與否？變，能帶來新生；變可決定未來。