如何平衡圈地速度與門店質(zhì)量

　　在一個(gè)行業(yè)前三名市場份額加起來還不到5%的市場里，急速擴(kuò)張的要求促使連鎖企業(yè)打破原來的模式，快開店、多開店、開大店、開好店。羅萊家紡四店?duì)I銷模式演繹到極致，從而一舉奠定了家紡行業(yè)老大的位置，也由此成為中國專業(yè)床品第一股。

　　在新一輪大規(guī)模的跑馬圈地式的擴(kuò)張中，不少家紡企業(yè)通過爭奪實(shí)力加盟商和優(yōu)勢店面資源搶先占位，加快國內(nèi)市場布局。但是過快的擴(kuò)張使得各地專賣店連而不鎖，無法持續(xù)生存發(fā)展，一系列的問題和矛盾開始凸顯出來：

　　1.短期利益驅(qū)使，連鎖加盟成為部分廠家的圈錢工具，客戶利益得不到保證;

　　2.總部缺乏系統(tǒng)有效的人員培訓(xùn)和運(yùn)營指導(dǎo)，開店成活率不高，經(jīng)營壓力越來越大;

　　3.誠信缺失、利益糾葛導(dǎo)致廠商之間矛盾加劇，加盟商忠誠度日益下降、信心受挫。

　　重新定義渠道價(jià)值

　　為化解上述問題，羅萊的第一步動(dòng)作是重新定義了渠道價(jià)值，也就是視加盟商為伙伴，幫助加盟商開發(fā)市場和做強(qiáng)終端。

　　許多企業(yè)在拓市之初，招商心切，恨不得把加盟商當(dāng)親人對待，百般允諾;一旦加盟之后則不聞不問，聽任其像斷了線的風(fēng)箏。而羅萊視加盟商為伙伴，從三個(gè)方面幫助他們開發(fā)市場和做強(qiáng)終端：

　　第一，打造職業(yè)化的 銷售隊(duì)伍：一方面，引入外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，系統(tǒng)培訓(xùn)銷售人員;另一方面，強(qiáng)化內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)能，組建自己的培訓(xùn)中心，引入內(nèi)聘講師制度，聘請具有豐富市場經(jīng)驗(yàn)的片區(qū)經(jīng)理任職講師;

　　第二，提升單店贏利能力：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、店面形象、導(dǎo)購技-全球品牌網(wǎng)-巧、會(huì)員管理、特價(jià)活動(dòng)、庫存管理、團(tuán)購管理等總結(jié)成終端七要素，幫助加盟商分析、解決終端銷售中遇到的實(shí)際問題，真正做到有的放矢，快速提升單店銷量;

　　第三，強(qiáng)化后臺運(yùn)營系統(tǒng)建設(shè)：與國內(nèi)知名IT企業(yè)合作導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，在羅萊總部和加盟店之間實(shí)現(xiàn)信息化管理，及時(shí)掌握進(jìn)銷存動(dòng)態(tài)，實(shí)現(xiàn)“全國一盤棋”。

　　羅萊把加盟商當(dāng)成伙伴的一個(gè)生動(dòng)案例是：貴州省湄潭縣是離省會(huì)貴陽200多公里的一個(gè)國家級貧困農(nóng)業(yè)縣，非常窮，整個(gè)縣城幾乎只有一條街。雖然如此，但商業(yè)型態(tài)發(fā)展勢頭不錯(cuò)，這條主要的中心街，一邊是專賣店，一邊是雜貨街。但羅萊的區(qū)域銷售人員覺得這個(gè)市場可以做起來。于是，開始幫準(zhǔn)加盟商做投資利潤分析。

　　然而，好事多磨，這個(gè)準(zhǔn)加盟商雖然想做，但是卻面臨著諸多的困難。

　　由于臨街鋪面很難解決，房子不好找，費(fèi)了很多心思，依然沒有著落，無奈之際，想到了放棄。在羅萊區(qū)域銷售人員的分析和幫助下，理想的房子終于找到了。然而，不少的租金又再次難倒這位準(zhǔn)加盟商，在自身資金不夠的條件下，不得不想辦法找人合伙。

　　終于找到了志同道合的合伙人，也找到了一些資金，然則，此時(shí)房子又被別人搶走了，再次想到了放棄，此時(shí)時(shí)間已經(jīng)過去了半年多了。

　　最后，在羅萊的全程專業(yè)指導(dǎo)和全力幫扶下，終于萬事俱備了，2007年12月23號終于如約開業(yè)。開業(yè)之后的半年時(shí)間，又一直遭遇羅羅萊定位中高端地方消費(fèi)力不足及大家認(rèn)知度低的難題，銷量一直沒有打開局面。后來，又是羅萊與其共同分析市場，策劃市場，從推到拉，從團(tuán)購到禮品，從聯(lián)銷到促銷……慢慢地開始打開了局面，銷售與開始走上了正軌。截止08年12月31號，近一年時(shí)間，湄潭加盟商的回款額在300-400萬左右，已成長為羅萊縣級客戶體系中最優(yōu)質(zhì)的客戶之一。

　　正是無數(shù)個(gè)這樣的準(zhǔn)客戶的開發(fā)和管理，經(jīng)過一系列動(dòng)作，羅萊憑借前期渠道擴(kuò)張積累的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，構(gòu)建了基于客戶價(jià)值基礎(chǔ)上的終端運(yùn)營體系，從家紡行業(yè)單一的渠道紛爭中成功突圍，并讓自己的核心競爭優(yōu)勢渠道競爭力得到了充分的釋放、聚焦和最強(qiáng)化。

　　如果說，重新定義了渠道的價(jià)值是羅萊能夠在渠道上縱橫馳騁的提前的話，那么，羅萊的“四店?duì)I銷”則是讓這種價(jià)值真正在羅萊得到了徹底和有效的實(shí)現(xiàn)，也由此實(shí)現(xiàn)了羅萊從行業(yè)跟隨者品牌兌變了行業(yè)領(lǐng)跑者品牌。

“四店?duì)I銷”釋放渠道價(jià)值

　　中國市場幅員廣闊，渠道的復(fù)雜性和多元性決定了家紡這類對終端高依存度的產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)全國性覆蓋是件多么不容易的事情。這也意味著家紡企業(yè)需要通過全面的拓展渠道、開更多的店才能將產(chǎn)品送達(dá)消費(fèi)者面前。同時(shí)，在家紡戰(zhàn)國紛爭、區(qū)域?yàn)橥醯氖袌龈窬窒�，立志成為全國性品牌的羅萊又是怎樣通過制定有效的策略，跨越強(qiáng)勢品牌的地方封鎖，實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略布局的呢?

　　此時(shí)，國內(nèi)家紡品牌通過第一輪大規(guī)模擴(kuò)張，加盟網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)基本覆蓋到國內(nèi)的主要大中城市，尤其經(jīng)濟(jì)相對富裕的地市級城市幾乎都有家紡店面，占據(jù)了主-全球品牌網(wǎng)-要地段。進(jìn)一步拓展的空間似乎很小，如何做大、做透區(qū)域市場，擴(kuò)大競爭優(yōu)勢，成為擺在羅萊和加盟商面前的一道難題。

　　而另一方面，許多加盟商在當(dāng)?shù)亻_出一家店后，覺得業(yè)績還可以，開始不思進(jìn)取，小富即安或休養(yǎng)生息，錯(cuò)過了進(jìn)一步擴(kuò)大市場的良機(jī)。廠家寄希望加盟商幫助自己實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張的企圖眼看化為泡影。怎么辦?

　　家紡二次擴(kuò)張的機(jī)遇擺在面前，就看你能否快速做出反應(yīng)。行業(yè)領(lǐng)先者需要與跟隨者不一樣的膽識和作為。

　　羅萊在學(xué)習(xí)和借鑒百麗、達(dá)芙妮、美特斯邦威等外行業(yè)品牌經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合家紡行業(yè)規(guī)律和自身發(fā)展特點(diǎn)，總結(jié)出適應(yīng)未來競爭的-全球品牌網(wǎng)-渠道模式和擴(kuò)張路徑，那就是快開店、多開店、開大店、開好店。

　　1、大城市開多店、小城市開大店

　　大城市開多店，小城市開大店：比如在省會(huì)城市開店，中心地段租金奇高無比，拿下一塊店面實(shí)屬不易，即便開了一家，也很難對整個(gè)城區(qū)形成覆蓋，不足以進(jìn)一步擴(kuò)大市場。此時(shí)可以根據(jù)商圈和社區(qū)分布，選擇在次中心的黃金地段增加店鋪數(shù)量，一來可以增加網(wǎng)點(diǎn)分布，搶占市場;二則可以降低開店成本，還可以平攤經(jīng)營管理費(fèi)用;

　　對于地市級以下市場而言，城市商圈相對集中，租金也相對低廉，中心地段的店面成為各個(gè)品牌爭奪的焦點(diǎn)，如果形象、面積差別不大，就很容易被其他品牌淹沒。因此大的旗艦店成為有效區(qū)隔對手、樹立競爭優(yōu)勢的最好手段。

　　2、百貨快開店、專賣多開店

　　近年來，國內(nèi)中高檔百貨零售重新崛起，越來越成為消費(fèi)品塑造品牌、實(shí)現(xiàn)銷量的高端陣地。即使是那些一直以來走專賣路線的品牌也重新認(rèn)識到百貨渠道對于未來市場的戰(zhàn)略性地位，開始回歸百貨渠道，開設(shè)店中店、專柜。

　　家紡品牌在連鎖專賣發(fā)展到一定階段，對專賣店資源的掠奪式占領(lǐng)給予各品牌發(fā)展的空間越來越小，走百貨+專賣的復(fù)合業(yè)態(tài)成為必由之路。百貨由于地段好但位置有效，更多的是作為跑量和網(wǎng)點(diǎn)有效覆蓋的實(shí)現(xiàn)，而專賣則更多體現(xiàn)了品牌的形象與消費(fèi)者的互動(dòng)營銷和體驗(yàn)及促銷和新品展示。

　　以往走專賣店業(yè)態(tài)的區(qū)域加盟商，在現(xiàn)有渠道飽和，增長困難的情況下，可以嘗試進(jìn)入百貨商場，而走傳統(tǒng)商場專柜的加盟商可將發(fā)展專賣店作為下一步工作之重。

　　同時(shí)，重新定位區(qū)域內(nèi)各終端門店的功能。通過百貨商場做客流、做銷量，通過專賣店做形象、做利潤。最大限度發(fā)揮不同店面終端的產(chǎn)出效率。

　　3、直營開大店開好店、加盟快開店多開店

　　家紡企業(yè)在發(fā)展初期，資金人力缺乏，通過加盟連鎖的方式大力發(fā)展加盟商，實(shí)現(xiàn)全國市場的布局，也幫助企業(yè)完成了初期的發(fā)展，但是與家紡行業(yè)快速成長形成巨大落差的卻是品牌集中度低、規(guī)模普遍不大，行業(yè)前三名市場份額加起來還不到5%。急速擴(kuò)張的要求促使企業(yè)需要打破原來的模式。

　　同時(shí)，單一的加盟模式在快速推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略布局、做大區(qū)域市場等方面明顯力不從心，甚至在有些市場，加盟商長期獨(dú)占當(dāng)?shù)亟?jīng)銷資源，卻無心作為，白白浪費(fèi)了開拓市場的大好機(jī)會(huì)。

　　出于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的考慮，有些制高點(diǎn)市場需要通過公司直營的方式操作，比如上海，國內(nèi)眾多中高端品牌都將上海當(dāng)做必爭之地，拿下上海對于全國市場開拓也具有舉足輕重的地位。運(yùn)作此類市場意味著高昂的進(jìn)入成本和龐大的市場推廣費(fèi)用，單個(gè)加盟商肯定無法承受，因而需要總部直接運(yùn)作。

　　另外有些重要的省會(huì)市場，加盟商無能為力或經(jīng)營不善，也需要總部果斷決策，接手由公司直營。

　　正是在這樣的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢下，羅萊果斷地上海、重慶、鄭州等投資建立直營店，以1家大店+N家好店的形式實(shí)現(xiàn)有效覆蓋，而對于加盟區(qū)域，則針對加盟商實(shí)行單店授權(quán)+單區(qū)授權(quán)相結(jié)合的促使他們快開店多店。

　　中國市場從來就不缺的就是機(jī)會(huì)，缺少的是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并將機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)的能力。

　　2005-2006年間，羅萊一方面在繼續(xù)加大渠道擴(kuò)張力度，強(qiáng)化終端運(yùn)營能力;另一方面，面對國內(nèi)家紡渠道結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，積極進(jìn)行渠道深耕和結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

　　到2009年底，羅萊已經(jīng)形成覆蓋全國大中城市1500多家專賣店、店中店的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)，繼續(xù)鞏固了其在渠道的領(lǐng)先優(yōu)勢和終端的強(qiáng)勢地位，真正達(dá)到了有效覆蓋全-全球品牌網(wǎng)-國主要消費(fèi)區(qū)域和城市，并將借助專業(yè)床品第一股的優(yōu)秀融資平臺，投入約3億元進(jìn)一步鞏固和強(qiáng)化這種四店?duì)I銷模式，使羅萊朝著家紡全球品牌運(yùn)營商的目標(biāo)邁進(jìn)。