羅萊：配比配出單店高盈利

　　和5年前的備受煎熬的日子相比，如今的錢明琪可謂漸入佳境，位于南京新街口的金鷹、新百、東方等4家羅萊家紡的專柜每個(gè)月都有200多萬元的銷售額，利潤(rùn)可觀。但是在錢明琪剛剛加盟羅萊家紡的兩年中，加盟店一直處于虧損狀態(tài)，錢明琪苦苦支撐，一度也有過放棄的念頭。熬過了對(duì)個(gè)人投資者來說漫長(zhǎng)的市場(chǎng)培育期，從2006年開始扭虧為盈，在商戰(zhàn)異常激烈的南京新街口商圈站穩(wěn)腳跟。
　　
　　如今羅萊家紡在全國(guó)的終端連鎖店已經(jīng)達(dá)到了1500家，其中90%以上是特許加盟店，銷售總額已經(jīng)達(dá)到21億元。然而對(duì)羅萊家紡而言，如何保證單店較強(qiáng)的盈利能力始終是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重中之重。
　　
　　被迫走特許卻意外收獲
　　
　　和許多家紡企業(yè)一樣，羅萊并非一開始就采取特許連鎖模式。1998年以前羅萊在全國(guó)設(shè)立了14個(gè)辦事處，采取的是辦事處直營(yíng)模式，也曾經(jīng)有過一段穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的時(shí)期，幾乎在每個(gè)地區(qū)都做到了同行業(yè)前三名的業(yè)績(jī)。
　　
　　1998年以后，國(guó)內(nèi)大型百貨出現(xiàn)了連鎖化發(fā)展的趨勢(shì)，以亞細(xì)亞仟村百貨、華聯(lián)百貨為代表，他們快速擴(kuò)張、盲目開店，這直接導(dǎo)致了供貨商呆賬壞賬風(fēng)險(xiǎn)的加大。由于仟村百貨的倒閉，羅萊損失了四五百萬元，給企業(yè)帶來了很大打擊。
　　
　　“在當(dāng)時(shí)的背景下，羅萊不得已進(jìn)行了轉(zhuǎn)變，模仿其他行業(yè)的做法，轉(zhuǎn)型為特許連鎖模式，以已有的辦事處為基地，進(jìn)行擴(kuò)張�！绷_萊家紡副總裁錢衛(wèi)認(rèn)為羅萊的轉(zhuǎn)型是在特定的歷史時(shí)期選擇的一種經(jīng)營(yíng)模式。但是沒有想到這種新的渠道模式讓企業(yè)走上了快速擴(kuò)張的道路。
　　
　　在轉(zhuǎn)型的過程中，原來的辦事處主任轉(zhuǎn)為區(qū)域經(jīng)理，這些區(qū)域經(jīng)理在后來特許連鎖發(fā)展中起到了重要的作用，“他們很熟悉市場(chǎng)和消費(fèi)者，對(duì)羅萊的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和店面規(guī)劃有著深刻的理解，對(duì)于開店方案很在行，在他們的幫助下，很多加盟商迅速扭轉(zhuǎn)了以往單店盈利差的問題。”錢衛(wèi)說。
　　
　　最初，羅萊也是選擇在一個(gè)地區(qū)先做樣板市場(chǎng)，以口碑營(yíng)銷的方式帶動(dòng)市場(chǎng)，逐漸一個(gè)城市一個(gè)城市的突破，比如在浙江選擇在窗簾行業(yè)做成功了幾個(gè)加盟店，迅速的在當(dāng)?shù)亟�立起口碑，吸引更多的人加盟，快速擴(kuò)大連鎖范圍，后來又逐漸在東北三省確立了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。
　　
　　在招商政策上，羅萊主要是確保老客戶的發(fā)展，給予老客戶在政策上一定的傾斜，例如某客戶在當(dāng)?shù)匕l(fā)展的比較好，可以優(yōu)先選擇向其他地區(qū)擴(kuò)張，羅萊給予其政策的支持和一定的扶持；對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)激烈、經(jīng)營(yíng)成本高的一線城市，羅萊多采用直營(yíng)方式開直營(yíng)店，而對(duì)于羅萊有一定優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不充分的地區(qū)則采用特許加盟的模式，由加盟商拓展市場(chǎng)，總部不收加盟費(fèi)和管理費(fèi)。
　　
　　打破格子，扔掉包裝
　　
　　錢明琪剛剛加盟羅萊的時(shí)候，從總部手里接收了6家店。當(dāng)時(shí)6家店一年的銷售額只有170萬元，全部虧損，這些店不但位置不好，店面形象也差，完全沒有把羅萊的形象做出來。經(jīng)過調(diào)整，錢明琪關(guān)掉了其中的三家店，并在當(dāng)時(shí)南京最高檔的金鷹購(gòu)物中心開出了一個(gè)新的店中店，這樣羅萊就在新街口一帶有了四家店中店。
　　
　　“新街口歷來價(jià)格戰(zhàn)打的很激烈，不打折就沒辦法生存，但是總部要求我們先把中高端的品牌定位做出來，不打折，因此剛開始的時(shí)候生存的很艱難，一直賠本經(jīng)營(yíng)。”錢明琪說。
　　
　　和其他家紡專賣店不同的是，羅萊家紡更強(qiáng)調(diào)優(yōu)雅寬松的陳列環(huán)境，讓消費(fèi)者體驗(yàn)一種生活方式，因此陳列品只有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的三分之一，而金鷹的專柜面積并不大。為了體現(xiàn)差異化，后來只展示羅萊最優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，堅(jiān)持中高端定位，不參與價(jià)格戰(zhàn)。經(jīng)過兩年的堅(jiān)持，羅萊終于分離出一批含金量較高的高端用戶，尤其是金鷹店，平效排名全國(guó)第一，2008年實(shí)現(xiàn)了548萬元的業(yè)績(jī)。
　　
　　錢衛(wèi)告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，羅萊家紡早在1994年就導(dǎo)入了VI系統(tǒng)，對(duì)羅萊的整體店面形象、陳列、導(dǎo)購(gòu)形象都有統(tǒng)一規(guī)范的要求，最近幾年又先后兩次升級(jí)了店面的視覺系統(tǒng)，整體形象和檔次又有提升。
　　
　　剛開始的時(shí)候家紡的專賣店一般都是采用格子貨柜包裝出樣的方式在商場(chǎng)售賣，每個(gè)格子貨柜中展示一個(gè)產(chǎn)品的包裝，羅萊率先打破這種方式，提出“把包裝扔掉”、“把床搬進(jìn)賣場(chǎng)”，營(yíng)造家紡產(chǎn)品在家的感覺，讓消費(fèi)者可以觸摸到商品，有直觀的感受，受到了消費(fèi)者的歡迎，業(yè)內(nèi)爭(zhēng)相效仿。
　　
　　單店要想實(shí)現(xiàn)高盈利，除了基礎(chǔ)的店面形象和陳列展示做到位，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的搭配和配比尤為重要。例如，面積1000平方米以上的旗艦店，就會(huì)覆蓋羅萊的主力品牌和其他品牌的產(chǎn)品組合，產(chǎn)品展示可以細(xì)分到每個(gè)品牌；而在中高檔商場(chǎng)的專柜，由于面積有限，則以單項(xiàng)銷售比較強(qiáng)的品類和商品為主；而在KA店則主要以時(shí)代華納這樣的中低端品牌搭配為主。
　　
　　“我們非常重視產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與商場(chǎng)定位的匹配，會(huì)根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)能力去搭配相應(yīng)檔次的商品陳列和銷售配比，例如北京藍(lán)島和王府井百貨大樓這樣的中檔消費(fèi)為主的百貨，我們就會(huì)把他定位為走銷量的店，選擇價(jià)格適中的品類進(jìn)行陳列。從而保證每個(gè)店獲得其最大的贏利�！�
　　
　　羅萊家紡的主力品牌羅萊就有超高、中高、中檔、低端四大類，而且彼此的價(jià)格拉得很開，這樣在選擇不同價(jià)位和檔次的品類陳列時(shí)，根據(jù)商場(chǎng)和商圈的定位設(shè)定商品的配比，就會(huì)很容易把定位清晰的做出來。