家紡經(jīng)營采用公司化運營管理

　　龍舟比賽，相信大家都見過。舵手、鑼手、鼓手，劃手，他們分工明確、各司其職，通過齊心協(xié)力龍舟便能飛速地前進(jìn)，到達(dá)目的地。

　　市場競爭激烈

　　賽龍舟的場景猶如我們經(jīng)營的市場，競爭非常激烈。家紡加盟商在做大的同時，一系列經(jīng)營管理方面的難題也不斷出現(xiàn)。多頭管理、口頭管理普遍，親情關(guān)系交錯其中使得制度形同虛設(shè)；目標(biāo)不清晰，責(zé)任不明確，分工不科學(xué)，工作效率低。傳統(tǒng)的“夫妻老婆店”式的經(jīng)營模式已無法適應(yīng)目前競爭激烈的大環(huán)境。

　　公司化運營應(yīng)運而生

　　面對以上重重困惑，公司和代理商都在積極尋求解決之道。2009年，寶縵集團提出加盟商公司化運營的解決方案，這一提案受到廣大加盟商的擁護和歡迎。一部分加盟商成為改革的先行者。一年來，他們將公司化運營方案付諸行動，并取得了良好的效果和收益。其中北京作為公司化運營的優(yōu)秀典范，通過實例體現(xiàn)了公司化運營的成果與突破。

　　北京寶縵店從1家店、2家店，發(fā)展到今天的12家店。原有的經(jīng)營模式已無法適應(yīng)激烈的市場競爭，2010年初北京中慶科貿(mào)有限公司正式成立。公司擁有明晰的組織架構(gòu)，各部門協(xié)調(diào)合作；每個人有明確的崗位職責(zé)，人人頭上有指標(biāo)。目標(biāo)一致、框架合理，在分工明確的團隊中，成功的幾率是最高的。

　　架構(gòu)明晰 各司其職

　　目前公司設(shè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、財務(wù)、督導(dǎo)、倉庫管理、司機、統(tǒng)計、店長、導(dǎo)購等部門或崗位。每個崗位的人員分工非常明確�？偨�(jīng)理王大來主持全面工作，負(fù)責(zé)公司在北京市場的經(jīng)營方向，主抓公共關(guān)系，如工商、稅務(wù)等各項關(guān)系的處理；進(jìn)行市場拓展。副總經(jīng)理曹錫英負(fù)責(zé)對內(nèi)事務(wù)，主要包括對門店的銷售指標(biāo)、形象規(guī)范、人員培養(yǎng)與儲備進(jìn)行管控。鑒于北京店面多、店面分散等特點，督導(dǎo)系統(tǒng)分設(shè)兩名，一名外圍督導(dǎo)和一名城內(nèi)督導(dǎo)。兩名督導(dǎo)人員進(jìn)行區(qū)域劃分，這樣的設(shè)置使得外圍與城內(nèi)兩個區(qū)域的門店定會對各自的形象、銷售、管理、人員素質(zhì)等進(jìn)行競爭。北京團隊認(rèn)為良好的競爭環(huán)境有利于提升團隊的整體水平。兩位督導(dǎo)負(fù)責(zé)輔導(dǎo)門店的店務(wù)管理；對門店的形象進(jìn)行指導(dǎo)；制定提升銷售額的方案并保證門店的銷售指標(biāo)的完成；對銷售系統(tǒng)的人員進(jìn)行培訓(xùn)并儲備優(yōu)秀人才。檢查系統(tǒng)由總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)，主要職責(zé)為檢查督導(dǎo)的工作，指導(dǎo)門店的執(zhí)行結(jié)果，并向總經(jīng)理匯報；負(fù)責(zé)與商場溝通，協(xié)調(diào)公司與各商場的關(guān)系。財務(wù)系統(tǒng)由兩名財務(wù)人員組成，對外財務(wù)負(fù)責(zé)與商場進(jìn)行貨品數(shù)量的對帳與盤點；對內(nèi)財務(wù)負(fù)責(zé)對各項財務(wù)報表的制作與贏利分析。倉庫管理負(fù)責(zé)貨品的接受與輸出。接收貨品后，將產(chǎn)品名細(xì)錄入庫存表，產(chǎn)品整理后按類入倉庫。倉庫管理員接到定單后，備貨后交司機送貨。司機負(fù)責(zé)將產(chǎn)品運輸?shù)奖本?2家門店。門店店長負(fù)責(zé)專賣店員工考勤，監(jiān)督服務(wù)規(guī)范執(zhí)行；上傳下達(dá)各項工作，保證完成任務(wù)；對各項店務(wù)管理工作進(jìn)行具體的人員分工與落實；對周、月報表進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，并提出整改措施；隨時應(yīng)對突發(fā)事件。

　　經(jīng)過一段時間的運作，北京店公司化運營取得了顯著的效果�？偨�(jīng)理王大來說：“北京組建團隊后吸引了不少人才，他們在各自的崗位上發(fā)揮著自己的能量，貢獻(xiàn)著自己的力量。我很感謝我的伙伴們，相信在今后的日子里會做得更好。”