員工是企業(yè)的基礎(chǔ)

　   目前的國內(nèi)企業(yè)，包括華為、中興、TCL、海爾等最好的企業(yè)，人力資源管理仍然不過是“以企業(yè)為本”�！耙匀藶楸尽毕碌钠髽I(yè)，是平等、自愿、和諧、互惠、共贏的企業(yè)。只有以對待客戶的方式看待員工，企業(yè)的人力資源工作才能做到真正意義上的"以人為本"，企業(yè)的內(nèi)部客戶滿意才有可能真正實(shí)現(xiàn)。

　　那么，又是誰在管理企業(yè)的內(nèi)部客戶？很多企業(yè)存在這樣的誤區(qū)：公司的人力資源工作是人力資源部的事，很多老板也以為只要成立了人力資源部，公司的人力資源問題就可以解決了。員工有問題不找直接主管而去找人力資源部，這同企業(yè)的重要客戶丟掉了，你不先找負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)人員了解情況、分析原因，就直接去找其他部門的責(zé)任有什么兩樣？以對待客戶的方式而言，人力資源部應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部營銷策略的規(guī)劃部門和客服部，管理員工的各級主管才是人力資源管理工作的直接責(zé)任者。

　　人力資源管理的第一P：產(chǎn)品

　　企業(yè)提供工作給員工，工作就是我們能提供給員工的產(chǎn)品，如何讓我們提供的產(chǎn)品富有吸引力和競爭力是人力資源管理首先要考慮的問題。如同一般意義上的產(chǎn)品概念包括了核心產(chǎn)品、附加產(chǎn)品一樣，工作也包含了工作本身、附加價(jià)值等內(nèi)涵。 

　　為了提供有吸引力的工作，企業(yè)必須要向?qū)Υ�外部市場一樣進(jìn)行SWOT分析，確定公司的戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略的需要設(shè)計(jì)工作流程和組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)分工與協(xié)作的原則，規(guī)劃部門，確定崗位，設(shè)計(jì)工作--即核心產(chǎn)品，同時(shí)還要明確什么樣的員工需要什么樣的工作——目標(biāo)客戶，勝任力分析和勝任力模型有助于幫助我們清晰的界定工作的目標(biāo)客戶。公司有專業(yè)的人力資源部門，但是沒有決策人員及公司中高層管理人員的共同參與，人力資源部門是很難獨(dú)立完成這些工作的，高管人員就是要根據(jù)環(huán)境變化的需要，推動(dòng)組織變革，配合人力資源職能人員為員工設(shè)計(jì)有吸引力的工作。

　　但是很多企業(yè)卻忽視這一點(diǎn)，結(jié)果導(dǎo)致以下兩方面的問題：

　　一是，提供給員工的工作不清晰不明確。很多企業(yè)的員工對自己所從事的工作都不甚明了：職責(zé)不清晰，流程不合理，信息溝通不暢，不知道工作做到什么程度算合格，有事情不知道向誰匯報(bào)、遇到問題不知道找誰解決……員工感到迷�；驘o所適從，結(jié)果是要么離開，要么混日子。這樣的情況，怎么能指望員工、指望企業(yè)有很高的績效產(chǎn)生呢？

　　二是企業(yè)不知道什么樣的員工勝任什么樣的工作。結(jié)果是企業(yè)員工不少卻少有人做合適的工作，或者企業(yè)盲目的在人才市場上挖掘高端人才。 

　　2001年深圳一家不足千人的民營涂料企業(yè)在五洲賓館舉行大型現(xiàn)場招聘會(huì)，同時(shí)為企業(yè)招聘了近百位海歸及清華、北大的MBA，平均月薪在2萬元以上，并投入大量資源，希望公司有快速的發(fā)展。但老板沒有預(yù)料到的是，不到半年時(shí)間，這些高端人才幾乎全部走掉，而且，一大批的老員工——重臣和忠臣也紛紛離開公司，使公司倒退回到五年前的發(fā)展水平。

　　導(dǎo)致這一結(jié)果的原因是：一是公司并沒有足夠大的舞臺(tái)承載這么多高端人才。企業(yè)要的應(yīng)該是幾個(gè)腳踏實(shí)地、能推動(dòng)公司成功變革的轉(zhuǎn)型期管理人才；企業(yè)也沒有很好的消化能力來吸收新的觀念、文化，結(jié)果導(dǎo)致劇烈的人事沖突和內(nèi)耗。

　　二是選人不當(dāng)。選人側(cè)重了人才的國際背景和名牌學(xué)府高學(xué)歷，而忽視了企業(yè)的現(xiàn)狀和人才解決實(shí)際問題的能力。

　　三，差別待遇傷透了老員工們的心。新來的人對公司沒有任何貢獻(xiàn)，只憑良好的背景就位高權(quán)重、待遇豐厚，而在老員工眼里，很多新人的實(shí)際做事能力還不如大部分老員工，但卻說什么老板聽什么，要什么老板給什么，這么巨大的反差讓很多有能力的老員工重新思考個(gè)人在公司的未來，一批人被擠走了，一批人是傷了心再也不肯留下了。老板花大價(jià)錢請一大批人把公司搞得人心渙散，醒悟到這一點(diǎn)時(shí)，公司只剩下一些沒有更好出路的人在混日子。

　　除了工作本身，員工對工作的附加價(jià)值也同樣看重，不同類型的員工需要是不同的，員工調(diào)查有助于我們了解員工的需求。工作的附加價(jià)值歸納起來一般包括硬件和軟件兩個(gè)方面：硬件如公司地址、周邊環(huán)境、辦公設(shè)施、辦公條件等。軟件如溝通方式、管理人員的管理方式、企業(yè)文化、公司氛圍、個(gè)人成長和發(fā)展等等。

　　高管人員是公司溝通方式、管理氛圍、企業(yè)文化建設(shè)的主要承擔(dān)者，公司的管理體系由他們構(gòu)建，決策由他們制定，他們的一言一行左右著整個(gè)公司的氛圍。員工們找工作時(shí)常講的一句話是：大公司看文化、小公司看老板，什么樣的老板或文化決定了公司什么樣的氛圍，也決定了員工個(gè)人在公司的未來發(fā)展空間。很多公司企業(yè)文化建設(shè)的盲區(qū)就在于忽視管理人員的作用，盲目地引進(jìn)先進(jìn)公司的文化、盲目地搞文宣活動(dòng)。筆者到浙江一家制筆企業(yè)做咨詢，這家企業(yè)的文宣活動(dòng)和板報(bào)宣傳有聲有色，多姿多彩，可是員工卻跟我們說：那些都是給你們這些外面來的人看的，公司里根本不是那么回事。

　　深圳一家高科技民營企業(yè)在推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的過程中，組織員工看光碟學(xué)海爾，總經(jīng)理卻帶領(lǐng)一幫行政人員看世界杯，員工質(zhì)問：是管理人員沒文化還是員工沒文化？誰最應(yīng)該學(xué)習(xí)企業(yè)文化？管理人員的行為如果不能體現(xiàn)公司的核心價(jià)值觀，員工就感覺不到企業(yè)提倡的文化的存在。

　　那么，員工成長和發(fā)展的責(zé)任該由誰來承擔(dān)呢？很多公司說是人力資源部。人力資源部是應(yīng)該承擔(dān)這一職責(zé)，但人力資源部只能做整體的規(guī)劃、進(jìn)行一些通用技能的培訓(xùn)，真正的開發(fā)責(zé)任，必須由直線管理人員承擔(dān)。 

　　高管們負(fù)擔(dān)著公司整個(gè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)任務(wù)，管理人員能力的開發(fā)必須要由高管們承擔(dān)。杰克·韋爾奇把通用電氣變成了一架靈活的“成長機(jī)器”。在通用電氣，管理者的首要責(zé)任就是發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)自己的接班人，“管理人員負(fù)擔(dān)著員工的人事責(zé)任，我們負(fù)責(zé)他們的成長、收獲和進(jìn)步。我們運(yùn)行著一個(gè)人力資源工廠”，“我們要做的事情是人事開發(fā)，而且要使用產(chǎn)品開發(fā)那樣的控制手段。被輔導(dǎo)者就是公司的‘產(chǎn)品’，公司的領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)去開發(fā)這些產(chǎn)品”。

　　人力資源管理的第二P:價(jià)格

　　很多人認(rèn)為工作的價(jià)格是工資，對于員工本身而言如此，對于企業(yè)卻不是這樣，我們提供工作給員工，我們希望獲得什么？我們希望獲得的是企業(yè)的高績效，是經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，那么從這個(gè)意義上講，企業(yè)的績效就是工作作為產(chǎn)品本身的價(jià)格，其實(shí)就是馬克思的剩余價(jià)值。

　　公司的績效目標(biāo)（定價(jià)原則、價(jià)格）策略是什么樣的？實(shí)現(xiàn)的情況是怎樣的呢？這些都是高管必須考慮的問題。企業(yè)必須根據(jù)環(huán)境和發(fā)展需要制定戰(zhàn)略目標(biāo)，績效目標(biāo)就是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化。為了確�？冃�目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們要通過招聘和開發(fā)進(jìn)行必要的人力資源儲(chǔ)備，通過目標(biāo)分解和行動(dòng)計(jì)劃把總體目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)員工。通過績效管理對過程進(jìn)行必要的監(jiān)控，定期總結(jié)和評價(jià)（績效考核）、尋找績效改進(jìn)的空間和策略、制定新的績效目標(biāo)（價(jià)格）策略。這就是人力資源的績效管理循環(huán)。高管人員和人力資源部是公司績效管理的主要承擔(dān)者。 

　　公司的績效目標(biāo)是如何設(shè)定的呢？績效目標(biāo)是公司中長期目標(biāo)的具體化。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵成果領(lǐng)域，然后按部門和階段進(jìn)行分解，確定部門和各級人員的具體目標(biāo)和績效責(zé)任，形成績效目標(biāo)體系。通過自上而下確定目標(biāo)的方式，目標(biāo)與戰(zhàn)略有清晰而直接的聯(lián)系，也確保企業(yè)中個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的行為與戰(zhàn)略保持高度的一致性�？冃�目標(biāo)的設(shè)定一般遵循SMART原則，要具體、可衡量、雙方認(rèn)可、可實(shí)現(xiàn)并有時(shí)間限制。

　　“平衡計(jì)分卡”思想在績效目標(biāo)的設(shè)定方面發(fā)揮了重要作用。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能衡量過去發(fā)生的事情，企業(yè)必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。因此，企業(yè)至少應(yīng)從客戶、運(yùn)營管理、學(xué)習(xí)與成長、財(cái)務(wù)四個(gè)維度審視自身業(yè)績。

　　“平衡計(jì)分卡”克服了財(cái)務(wù)評估方法的短期行為，有利于員工對組織目標(biāo)及戰(zhàn)略的溝通和理解，有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長及核心能力的培養(yǎng)，使企業(yè)在短期經(jīng)營目標(biāo)和長期發(fā)展目標(biāo)之間找到了平衡。

　　績效目標(biāo)的設(shè)定和分解過程，確定了影響績效的關(guān)鍵指標(biāo)KPI，并結(jié)合其他對績效有影響的因素形成了績效管理的指標(biāo)評價(jià)體系。

　　力資源管理的第三P:渠道 

　　工作作為產(chǎn)品是如何交到員工手中的呢？

　　企業(yè)的所有工作分解細(xì)化到各個(gè)部門、各個(gè)崗位，工作是通過一級一級的管理單位逐步分解下去的，各部門的主管負(fù)責(zé)管理本部門的工作，需要人手承擔(dān)工作時(shí)，委托人力資源部進(jìn)行招聘。因此人力資源管理的渠道是直線經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，那么，渠道的建設(shè)就是按專業(yè)分工、分層分級的管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 

　　渠道的級數(shù)代表管理的層次，渠道的覆蓋面積代表管理的幅度，渠道結(jié)構(gòu)就是管理結(jié)構(gòu)。渠道要適應(yīng)大的環(huán)境，適當(dāng)?shù)姆�度和層次確保管理的有效性，并確保渠道費(fèi)用最低。層次多，幅度小，便于檢查及決策過程的平衡，但將更多的管理者卷入決策過程；層次少，幅度大，權(quán)力下放，給員工更大的自主權(quán)、更少的監(jiān)督，但對管理人員的要求就越高。客戶焦點(diǎn)競爭及迅速?zèng)Q策要求組織具有更扁平的管理結(jié)構(gòu)，扁平化的組織結(jié)構(gòu)就是現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)快速市場變化的組織渠道結(jié)構(gòu)。

　　層次越少，信息傳遞越快，對渠道管理的要求就越高。因此要明確渠道成員的條件和責(zé)任（管理人員的勝任能力和承擔(dān)的管理責(zé)任），慎重選擇渠道成員。要為他們設(shè)定階段性目標(biāo)，定期考核評估；要通過培訓(xùn)開發(fā)、合理的退出機(jī)制提升管理人員的能力和素質(zhì)；要通過內(nèi)部人員流動(dòng)使他們更好地匹配渠道需要，激勵(lì)他們使他們產(chǎn)生更高的績效，更好地發(fā)揮渠道價(jià)值。 

　　內(nèi)部渠道目標(biāo)為對員工的服務(wù)產(chǎn)出水平。因此企業(yè)要關(guān)注員工需求，分析員工需要的服務(wù)產(chǎn)出水平。渠道發(fā)揮作用，公司的薪酬激勵(lì)政策才能得到有效落實(shí)，員工的需要才能得到有效的滿足，工作的積極性就能被調(diào)動(dòng)起來，公司的經(jīng)營目標(biāo)就能有效落實(shí)，企業(yè)才有滿意的外部客戶，企業(yè)的績效產(chǎn)出才有切實(shí)的保障。

　　以對待渠道的方式看待企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)都沒有很好的勝任渠道工作。很多管理人員眼睛盯著渠道上級，根本不關(guān)心員工（客戶）的需求；很多管理人員還停留在業(yè)務(wù)明星或技術(shù)骨干的層次，而忽視團(tuán)隊(duì)、忽視本身的管理工作；很多管理人員對信息的加工和處理能力還有待提高，他們不但沒有成為信息溝通的使者，反而成為信息溝通的瓶頸。筆者多年企業(yè)實(shí)踐和咨詢經(jīng)驗(yàn)得出的結(jié)論是：經(jīng)營有問題的很多企業(yè)，原因都出在渠道--管理團(tuán)隊(duì)身上。

　　人力資源管理的第四P:促銷，即整合傳播

　　企業(yè)的人力資源管理，有什么可傳播的呢？有，且大有可為。公司的人力資源政策、公司的用人策略、公司吸引優(yōu)秀人才的方針、公司的績效文化……沒錯(cuò)，就是文化。公司人力資源管理的方方面面都可以上升到企業(yè)文化，成為信條，成為理念，成為行為準(zhǔn)則、成為管理氛圍……成為每個(gè)員工內(nèi)心認(rèn)同的價(jià)值準(zhǔn)則。所有這些，都需要傳播，需要管理人員特別是高管人員用語言用行動(dòng)用心去推廣、宣傳、貫徹、落實(shí)。 

　　傳播的過程就是企業(yè)與員工進(jìn)行信息交換的過程，這種信息交換是一種雙向?qū)υ挘�而不單純是自上而下的指令、命令。企業(yè)通過管理人員要向員工下達(dá)績效目標(biāo)、任務(wù)和工作指令，公司的政策、產(chǎn)品、方針、管理思想、要求、目標(biāo)、企業(yè)對員工的看法等等需要傳遞給員工，企業(yè)還要了解員工的工作反饋、意見、對公司的期望、對工作的期望、個(gè)人職業(yè)目標(biāo)等等；員工也要得到企業(yè)或上級的客觀評價(jià)和承諾。充分的信息溝通，這是形成高績效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。

　　企業(yè)要不斷地開發(fā)有效傳播：確定目標(biāo)受眾，確定傳播目標(biāo)，設(shè)計(jì)信息，選擇傳播渠道，評估信息傳播預(yù)算即溝通成本，營銷傳播組合決策，促銷工具管理和協(xié)調(diào)整合營銷傳播，即對溝通渠道和溝通方式進(jìn)行有效管理。網(wǎng)狀溝通、非正式溝通越來越成為企業(yè)內(nèi)部溝通的重要方式。

　　企業(yè)中信息溝通的一個(gè)非常典型的方式是會(huì)議溝通。但會(huì)議溝通一般不可能是全員溝通，只有一定范圍、代表相關(guān)業(yè)務(wù)部門的有關(guān)人員參與會(huì)議溝通，這些人人代表的是一個(gè)業(yè)務(wù)單位而不是個(gè)人，但他們常常成為信息溝通的妨礙者。
  　筆者曾在佛山美的與部分管理人員訪談過程中就聽到一些抱怨，說公司的信息溝通范圍太窄，很多信息應(yīng)該讓基層員工了解，但卻沒有相應(yīng)的渠道和措施。我問他們自己了解公司的有關(guān)政策信息么？他們說了解，因?yàn)榻?jīng)常參加公司的中高層管理會(huì)議�！暗�基層員工沒有機(jī)會(huì)參加這樣的會(huì)議”一個(gè)部門主管強(qiáng)調(diào)說。我問他們，公司有沒有要求參加會(huì)議的管理人員向本部門人員傳達(dá)會(huì)議精神，他們說沒有，但自己有時(shí)候會(huì)主動(dòng)傳達(dá)一些，"但這是公司的事不應(yīng)該是我們的事"，一個(gè)主管振振有辭且理直氣壯。

　　這種情況在美的應(yīng)該不是普遍現(xiàn)象，但筆者多年的咨詢實(shí)踐了解到這種現(xiàn)象在很多企業(yè)都存在，無論是大型國營企業(yè)，還是具有一定規(guī)模、發(fā)展勢頭良好的民營企業(yè)，其中的一些管理人員不是信息溝通的使者，而是信息溝通的攔路虎、屏蔽者。

　　很多企業(yè)因?yàn)闇贤ㄇ�道不合理、溝通方式不恰�?dāng)，導(dǎo)致溝通不暢，反饋不良，溝通成本上升，最終導(dǎo)致運(yùn)作效率低下，對市場的應(yīng)變能力下降。最典型的就是市場部和銷售部的信息共享問題；制造業(yè)銷售、生產(chǎn)、采購等環(huán)節(jié)信息溝通不暢、反饋不及時(shí)導(dǎo)致的交貨期和內(nèi)部效率問題在國內(nèi)企業(yè)普遍存在。

　　但用整合傳播的方法構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部信息溝通平臺(tái)，用整合傳播的理念推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部信息交流，就可以打破部門及人與人之間的壁壘，促進(jìn)信息共享和反饋，那么企業(yè)的整體運(yùn)作效率就會(huì)得到提升，就會(huì)有更好的市場應(yīng)變能力。

　　人力資源的客戶關(guān)系管理:HR-CRM

 　　CRM是為了滿足每一位客戶的特殊需求同每個(gè)客戶建立聯(lián)系，通過與客戶的聯(lián)系來了解客戶的不同需求，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行"一對一"的個(gè)性化服務(wù)。進(jìn)行客戶關(guān)系管理能充分利用顧客資源，通過客戶交流、建產(chǎn)客戶檔案和與客戶合作等，獲得大量針對性強(qiáng)、內(nèi)容具體、有價(jià)值的市場信息，這是企業(yè)經(jīng)營決策的重要依據(jù)。 其次，企業(yè)與客戶越是相互了解和信任，交易越是容易實(shí)現(xiàn)，從而節(jié)約交易成本。從企業(yè)的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，企業(yè)應(yīng)保持并發(fā)展與客戶的長期關(guān)系。 

　　員工是企業(yè)的內(nèi)部客戶，為了提升外部客戶滿意度，我們需要對員工進(jìn)行人力資源的CRM管理，提升員工的滿意度。

　　首先，企業(yè)要對員工進(jìn)行分析。了解員工需求是進(jìn)行員工關(guān)系管理的基礎(chǔ)，只有了解不同類型員工的特征、需求，才能采取針對性的管理措施。

　　其次，企業(yè)要對員工做出必要的承諾。這些承諾包括對工作條件、福利待遇的承諾，員工做出業(yè)績的承諾，員工發(fā)展和工作穩(wěn)定的承諾，公平對待員工的承諾等等。承諾的目標(biāo)是獲得員工信任、促進(jìn)員工滿意，承諾是建立企業(yè)與員工良性關(guān)系的基礎(chǔ)。

　　第三，與員工的信息溝通。這是一種雙向的信息交流，其主要功能是實(shí)現(xiàn)雙方的互相聯(lián)系、互相影響。從實(shí)質(zhì)上說，員工管理過程就是與員工交流信息的過程，有效的信息交流是建立和保持企業(yè)與員工良好關(guān)系的必要手段。

　　第四，留住員工。企業(yè)發(fā)展必須要有穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，為保持與員工的長期穩(wěn)定關(guān)系，企業(yè)必須要兌現(xiàn)承諾，并根據(jù)不同員工關(guān)系的特點(diǎn)和不同階段的需求，不斷有新的承諾。兌現(xiàn)承諾是企業(yè)誠信、贏得員工長期信賴和奉獻(xiàn)的根本手段。

　　最后，員工反饋管理。員工反饋對于衡量企業(yè)兌現(xiàn)承諾的程度、及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)與員工關(guān)系中的問題具有重要作用。正確處理員工的意見和投訴，對于消除員工不滿，維護(hù)員工利益，贏得員工信任都是十分重要的。

　　以對待客戶的平等心態(tài)對待員工，以內(nèi)部營銷的理念開展人力資源管理工作，我們在贏得員工的同時(shí)將更有效的贏得客戶。