特力屋加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)銷售平臺建設(shè)

　　盡管對地面部隊的“擴(kuò)編”也還處于最初的嘗試階段，但在特力屋中國區(qū)總裁顧憶華看來，對家居零售渠道而言，空中作戰(zhàn)是不可避免的，與其坐等來襲，不如主動出擊。

　　現(xiàn)實的另一面是，“無論是租金成本還是人力成本，這些費用每年都在上漲，這是經(jīng)營者們必須考量的問題。實體門店受限于資金、服務(wù)和空間大小，增長的速度有限。一旦網(wǎng)絡(luò)平臺搭建起來，那么消費的潛力就是無限的，可以好好發(fā)揮�！鳖檻浫A說道。

　　特力屋隸屬于臺灣特力集團(tuán)，后者是臺灣第一大出口貿(mào)易商，為沃爾瑪、家得寶等大型零售商供貨，在全球27個國家設(shè)有40個分公司。公司近年轉(zhuǎn)型零售流通業(yè)，旗下的家居零售渠道包括特力和樂、特力和家與僑蒂斯寢具。2007年時，公司買下了臺灣B&Q100%股權(quán)。

　　從特力集團(tuán)在臺灣的銷售數(shù)據(jù)看，網(wǎng)購平臺的增長速度相當(dāng)可觀，“舉個例子：一個客人在網(wǎng)上消費了100元，接下來他就會在門店消費300元。網(wǎng)絡(luò)購物的體驗?zāi)芡苿宇櫩驮陂T店消費�！鳖檻浫A稱。換言之，網(wǎng)絡(luò)銷售能帶動三倍的實體業(yè)績，兩者雖有渠道沖突，一定程度上仍可互相促進(jìn)。

　　但在大陸的線上實驗中，公司仍在反復(fù)試錯。擁有20多家大陸門店的特力屋，一邊積極地擴(kuò)張線下渠道，一邊已著手布局電子商務(wù)。如何找到虛擬與實體通路的最佳配比，是顧憶華正在思考的問題。參照國外多渠道零售的經(jīng)驗，顧憶華希望在3到5年內(nèi)使電子商務(wù)占到特力屋30%的銷售比例。

　　要達(dá)到這個目標(biāo)，擺在眼前的是重重挑戰(zhàn)。畢竟，在網(wǎng)購領(lǐng)域起步較晚的家居產(chǎn)品既非標(biāo)準(zhǔn)化，單價也不低。這些特性似乎與價格和品牌導(dǎo)向的電子商務(wù)品類背道而馳。無論是購物習(xí)慣、營銷方式還是物流配送，家居零售商都要面對3C、服裝等產(chǎn)品不曾面對的新問題。那么，特力屋是否做好了管理多元渠道的準(zhǔn)備？

　　網(wǎng)銷三部曲

　　在顧憶華看來，家居硬裝和軟裝的網(wǎng)購之所以起步慢，有兩大原因：一是標(biāo)準(zhǔn)化的程度低，二是需求沒那么頻繁。消費者在購買家居產(chǎn)品時，決策的時間通常較長，“這很大程度上是由于他們買的頻次少，對產(chǎn)品了解不深。”

　　有利的因素則是：書和3C類產(chǎn)品成為最為主流的兩類電子商務(wù)產(chǎn)品品類，其銷售已具備一定規(guī)模。一旦人們習(xí)慣了在網(wǎng)上購買3C產(chǎn)品后，這種行為會潛移默化地轉(zhuǎn)移到家居品類中。換言之，網(wǎng)絡(luò)改變了人們的購物習(xí)慣，這時，如果傳統(tǒng)零售商不能張開雙臂擁抱網(wǎng)絡(luò)，就有可能會被那些喜歡網(wǎng)絡(luò)購物的人群拋棄。

　　但對家居零售商來說，要做好電子商務(wù)并不容易。橫亙在眼前的第一個問題就是價格。相比于3C這類標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，家居品類的價格沒有可比性，且上下幅度很大。因此，消費者的信任度很難在短時間內(nèi)建立起來。

　　在顧憶華的構(gòu)想中，特力屋先從實體門店開始創(chuàng)立品牌，“等客戶在門店買熟了之后，為了購物方便再上虛擬通路，這是一個典型的過程”。換言之，特力屋希望讓消費者先在實體門店認(rèn)定品牌，再將這種信任關(guān)系轉(zhuǎn)移到電子商務(wù)。

　　“在電子商務(wù)領(lǐng)域，我們就必須保證一連串的后續(xù)服務(wù)到位，包括運(yùn)送、客服、退換貨等。發(fā)展長期忠實客戶的關(guān)鍵，在于我們要有能力管理多渠道，而且管理成本又能做到最低�！鳖檻浫A稱。

　　在傳統(tǒng)渠道中，特力屋的優(yōu)勢在于精密的庫存管理，ERP會根據(jù)動態(tài)預(yù)估不斷計算出合理的庫存量，而“這個強(qiáng)項也成為公司發(fā)展網(wǎng)絡(luò)購物的基石”。針對電子商務(wù)，特力屋花了800萬臺幣上了一套IBM的系統(tǒng)，并將線上線下兩套系統(tǒng)進(jìn)行銜接，實時控制銷售情況。打個比方，當(dāng)某件商品出現(xiàn)缺貨時，網(wǎng)購平臺上會立刻顯示這件商品不能下單，實時聯(lián)動。但做到這些，僅僅是電子商務(wù)的第一階段。

　　第二階段，特力屋需要花大量精力對客戶的購買行為進(jìn)行跟蹤。盡管特力屋實行了會員制，但大多數(shù)時候，公司根本不知道實體門店的客戶在哪里。不過，這個問題在電子商務(wù)中得到了有效解決。用戶一旦下單，公司就能對他的行為和喜好進(jìn)行分析，通過CRM管理和數(shù)據(jù)庫營銷，把特定的商品推薦給特定的客戶�！斑@一點是我們未來發(fā)展商品和服務(wù)策略的重要內(nèi)容�！鳖檻浫A認(rèn)為。

　　而在發(fā)展網(wǎng)絡(luò)會員時，特力屋也沒有過多采用廣告手段。相反，公司更多地借力社區(qū)互動與達(dá)人轉(zhuǎn)帖，“以病毒營銷的流傳方式與顧客溝通”，來契合當(dāng)今的網(wǎng)絡(luò)趨勢。

　　據(jù)悉，特力屋過去在網(wǎng)絡(luò)廣告和互動上的投入大約占銷售額的1.7%，今年會增加3至5倍。不過，相對于實體門店的穩(wěn)定增長，網(wǎng)絡(luò)空間的效應(yīng)顯得難以把握。在顧憶華眼中，無論是線上還是線下渠道，投入多少的關(guān)鍵指標(biāo)是ROI�！艾F(xiàn)階段，哪個渠道能做到低投入高回報，我就會投入更多的資金和精力�！�

　　盲點在哪

　　在試水多渠道零售時，特力屋不可避免地會遇到渠道沖突的問題。眼下，網(wǎng)絡(luò)渠道更多地承擔(dān)著“市場測試”的作用，一旦發(fā)現(xiàn)熱銷的品類，就會在線下渠道大幅鋪開。

　　和3C產(chǎn)品線上線下比拼價格不同，家居產(chǎn)品則更強(qiáng)調(diào)的是體驗和品味。這也形成了家居電子商務(wù)的另一道坎：消費者在無法確知產(chǎn)品擺放在家中的效果時，購買無疑是一種“冒險者的游戲”。

　　顧憶華發(fā)現(xiàn)，特力屋在網(wǎng)上熱銷的大多是功能性的產(chǎn)品，比如桌椅，枕頭等，“因為這些產(chǎn)品的尺寸、用途在網(wǎng)上一目了然”。她希望將這部分產(chǎn)品作為“先行部隊”，讓客戶認(rèn)同這種購買方式，再逐漸上一些“軟”的東西，比如“有漂亮花紋的床單”。

　　在她看來，每個渠道都應(yīng)有它的特殊性，但很多情況下是“異中求同”。比如今年1月，特力屋兩個渠道中最熱銷的前五名商品絕大部分都是同一款，而且價格完全相同。

　　“我很難說哪個渠道更加重要。眼下當(dāng)然還是實體通路，但隨著網(wǎng)購平臺的增長，未來一定會針對網(wǎng)絡(luò)用戶開發(fā)出特殊的品類。”她說道。

　　相比之下，更大的挑戰(zhàn)來自于以物流為核心的后臺運(yùn)營體系。如何讓物流體系適應(yīng)網(wǎng)上銷售的需要，讓顧憶華頗為頭疼。

　　“對家居產(chǎn)品來說，很多成本都花在運(yùn)費上。因為你運(yùn)過去不是問題，到時退回來才是問題。”盡管諸如床品之類的家居產(chǎn)品可以實現(xiàn)全國配送，但碰到大件的商品，跨區(qū)域配送的風(fēng)險依然很大，用顧憶華的話說，“過了一個省就像到了另一個世界�！�

　　“我們曾經(jīng)把一個L形的沙發(fā)從北京運(yùn)到大連，路上經(jīng)過三四個收費站。這個沙發(fā)在每一站都會被摔幾次，到了大連后已經(jīng)變成了一堆木頭�！�

　　雖有些夸張，但物流系統(tǒng)的不成熟是特力屋遇到的實際問題。眼下，公司已在北京、天津、大連、石家莊等8個城市開通電子商務(wù)。近期，公司將在上海開通網(wǎng)購業(yè)務(wù)，“從區(qū)域化做起”是特力屋現(xiàn)階段發(fā)展網(wǎng)購的路線圖。

　　眼下，特力屋的總倉設(shè)在華東，北京有七家門店，其中一家門店的倉庫承擔(dān)了電子商務(wù)的庫存管理和配送。接下來，特力屋要做的就是“多點出貨”，北京其他六家門店的倉庫也將承擔(dān)網(wǎng)購的配貨和物流。

　　“這樣一來，如果A店沒有庫存，B店可以幫著配補(bǔ)。此外，當(dāng)顧客下單后，系統(tǒng)就開始計算哪個門店的庫存比較富余，從哪個門店配送路程最短，并排出配貨的優(yōu)先性。這一點在我們上IBM系統(tǒng)的時候已經(jīng)考慮進(jìn)去了�！鳖檻浫A稱，雖然多點出貨的復(fù)雜性大大增加，但無疑可以增加電子商務(wù)的效率。

　　她心中的理想狀態(tài)是，等網(wǎng)購平臺的銷量做大，白天的門店成為一個獨立倉，晚上則變成電子商務(wù)的出貨倉�！白詈螅瑔T工會變?yōu)閮砂�，一是白天的營業(yè)員，二是晚上在門店內(nèi)撿貨的配貨員�！�