羅萊的多品牌營銷

　　多品牌營銷是指企業(yè)根據各目標市場的不同利益分別使用不同品牌的品牌決策策略。多個品牌能較好地定位不同利益的細分市場，強調各品牌的特點，吸引不同的消費者群體，從而占有較多的細分市場。多品牌營銷的關鍵在于整合資源和創(chuàng)造差異。多品牌營銷的核心競爭優(yōu)勢是通過不同的品牌定位，滿足不同消費群體的需求，達到占領更大市場份額的目的，它往往適合于成長期的消費品企業(yè)。

　　羅萊就是家紡行業(yè)最為典型的多品牌營銷的代表。作為國內家紡領導品牌、國內專業(yè)床上用品第一家上市公司，在其他企業(yè)采用多品牌策略普遍遭遇困境的時候，羅萊又是如何進行多品牌營銷并取得了成功呢？

　　多品牌的長度：根深才能葉茂

　　分析多品牌營銷失敗案例，可以發(fā)現，大部分失敗的多品牌營銷，往往是企業(yè)沒有處理好多品牌的長度問題。

　　而對于羅萊來說，其實施多品牌營銷策略是水到渠成的事情。也因此，羅萊的多品牌不是為了多品牌而多品牌，它是在雄厚和成熟的品牌基礎上自然而然地進行嫁接和組合，其核心在于它非常巧妙地處理好了多品牌的長度，也就是在成熟推出多品牌之前已經打造出了羅萊這個長度較長、影響力較大的核心主品牌，同時，其他子品牌并非是新創(chuàng)品牌，而是有著多年品牌歷史和文化傳承的成熟品牌，由此，形成了以羅萊為主品牌、以尚瑪可、喜來登、迪士尼等一批國際知名品牌為輔的多品牌格局。

　　羅萊一直在積極、持續(xù)、專注地為產品打造品牌群形象。其主導品牌羅萊始終定位于家紡用品的中高端市場，產品價格定位為中等偏高，產品零售價位集中于1000 元至2000元（指四件套價格）。產品風格以歐洲風格為主，體現歐洲家紡市場的最新潮流，力求使產品能夠表現出優(yōu)雅、精致、舒適的生活情趣，以滿足中高收入群體對高品質生活的追求。在全力打造自有品牌主攻中高端市場的基礎上，羅萊實施了多品牌矩陣策略。

　　通過核心品牌羅萊和其他代理（授權、收購）品牌Sheridan（喜來登）、Saint Marc（尚瑪可）和Disney（迪士尼），為不同層次的消費者提供不同風格的家紡產品。

　　羅萊的品牌組合以市場不同年齡、性別和消費能力的消費者為目標群體，通過在目標市場上滿足不同消費群體的消費需求，以提升品牌美譽度和客戶忠誠度。通過媒體廣告（如電視及印刷廣告），羅萊的品牌策略是將羅萊推廣為中高端市場的優(yōu)質典雅品牌，將Saint Marc（尚瑪可）推廣為以中端市場為目標、面向年輕消費者的年輕時尚品牌，將Disney（迪士尼）推廣為以中高端市場為目標、面向有著童真夢想消費者的快樂純真品牌，將Sheridan（喜來登）推廣為以高端市場為目標、面向奢侈品消費者的高端奢華品牌。

　　鮮明的產品定位和成功的品牌策略讓羅萊在中國家紡產品的不同消費者群體中建立了牢固的市場地位。

　　子品牌的寬度：

　　從“多子多�！钡健皟�(yōu)生優(yōu)育”

　　如果說多品牌的長度能夠為品牌家族的發(fā)展壯大提供培養(yǎng)料的源泉的話，那么，羅萊子品牌的寬度則為羅萊打造了很好的“多子多�！焙汀皟�(yōu)生優(yōu)育”的子品牌。

　　品牌寬度就是企業(yè)品牌下產品的變動幅度。品牌寬度是衡量原產品與品牌延伸產品相關性的重要標準。品牌寬度窄的品牌，該品牌所覆蓋的產品類型就少，產品相關性要高。相關性高的品牌就可以避免給消費者造成的混淆品牌概念以及損害母品牌形象的影響。如果企業(yè)總是將品牌延伸到相類似的產品上，那么品牌寬度會比較窄，這樣品牌延伸的成功率要比品牌寬度寬的品牌延伸大得多。

　　品牌是家紡企業(yè)制勝市場的最關鍵要素之一。羅萊通過實施多品牌的長度和子品牌的寬度策略確立和保持了自己在國內家紡行業(yè)的領先地位。

　　品牌定位的差異性與個性化，是品牌成功經營的有效手段。為確保各個子品牌的分合聯動的競爭力，羅萊成立了不同的專業(yè)團隊負責獨立運營上述品牌。

　　羅萊通過經營上述品牌，不斷豐富產品系列，并形成品牌矩陣，來面向在年齡、性別、收入等方面更為廣泛的顧客群；通過滿足不同顧客群廣泛而多樣化的消費需求，羅萊能夠有效地保持和擴大市場份額，從而確立羅萊在家紡行業(yè)的領先地位。

　　同時，通過代理（授權、收購）國際知名家紡品牌，羅萊可以學習吸收這些品牌的設計理念、運作理念等，從而為核心品牌羅萊的建設提供有益的借鑒。

　　由于羅萊代理（授權、收購）的品牌和自有的羅萊品牌在產品定位、價位和消費群體等方面存在明顯的差異，因此，這些代理（授權、收購）品牌與羅萊并不存在沖突。同時，羅萊代理（授權、收購）這些品牌使得自己的產品類型和風格更加豐富，有利于提升自己的整體品牌形象，對羅萊品牌產生積極的影響。

　　品牌群的黏度：一攬子購物的完美解決

　　但是，僅有了長度和寬度是解決不了多品牌的和諧共生難題的。

　　那么，羅萊是如何解決這個難題的呢？

　　羅萊觀察到，隨著生活品質的提高，消費者需求已經從實用主義逐步向樂活主義轉變。家紡市場不再局限于傳統(tǒng)的床上四件套，從臥室到衛(wèi)浴，從毛巾到香氛，消費者對家居用品開始出現多元化和整體性的需求。

　　據羅萊分析，在購買家紡產品的顧客中，很大一部分是剛買房子的年輕人或是喬遷新居的人，他們選擇家紡產品比較注重個性化、系列化，他們更希望能夠買到一整套成系列化的家居用品，尤其是窗簾、地毯等配套產品的搭配。而價格，有時候反倒不是其關注的重點。

　　所以，羅萊預測“大家居”時代即將來臨。分散在家紡行業(yè)各個鏈條上的資源需要整合，產品線需要延伸，跟其他品牌企業(yè)的合作需要加強，共同推出經典家居生活新體驗，以迎接“大家居”時代的到來。

　　隨著羅萊的規(guī)模化迅速發(fā)展，在吸取國外先進技術的同時，羅萊不斷推陳出新，先后開發(fā)了套件、單件組合、被子、枕芯、靠墊、床墊、毛浴巾、毛毯、夏令用品、飾品、兒童用品、家居服等十二大系列產品，覆蓋到不同年齡段、不同家紡種類、不同功能需求的500多個品種。

　　在“大家居”時代的前夜，羅萊已將生產制作和代理銷售的品類進行了擴展，由最初以單套件、芯類為主的傳統(tǒng)家用紡織品，延伸到家裝飾品、香薰、家居服飾、毛浴巾、地墊等家居生活用品，產品結構、品牌隊伍在不斷豐富中。

　　尤其是從2004年開始，羅萊開始實施多品牌戰(zhàn)略，將多個國際著名家紡品牌和它們所代表的“各擅其美”的生活方式帶給中國消費者：來自大洋洲的喜來登（Sheridan）張揚著海洋般自由的個性，是城市精英們的摯愛；迪士尼（Disney），是美式幽默洋溢著童真樂趣；意大利的意·歐戀娜(Yolanna)，散發(fā)著濃郁的地中海氣息……

　　此外，羅萊家紡仍在不停地在“大家居”范圍內引入世界頂級品牌：全世界最早也是歐洲最大的專業(yè)毛巾生產商Christy、歐洲床品市場的領導者Zucchi、葡萄牙衛(wèi)浴高端家紡Graccioza、歐洲家用芬芳市場領導者Millefiori……

　　在其他企業(yè)還在討論“大家居”概念之時，羅萊已經與世界“大家居”頂級品牌開始了深度合作，先人一步完成了對高端市場的占領，并由此了解到頂級的“大家居”包含了哪些元素，需要建設什么樣的運營平臺。

　　從關注產品到關注消費者的生活方式，讓消費者了解、體會和追求經典的家居生活，在羅萊的影響下，這將成為今后家紡市場的主流競爭方式。

　　2009年，羅萊的旗艦店和各種大型家居生活體驗館陸續(xù)在各地開業(yè)，可以預見的是，今后家紡業(yè)內肯定會掀起“大家紡”熱。而深諳產品多樣化、品牌多元化的羅萊，將走在中國家紡行業(yè)的前列。

　　而從實際運作來看，尚瑪可事業(yè)部2007年超額完成銷售指標，同比增長89%；超額完成利潤指標，同比增長223%；2007年單店銷售同比增長31%，超百萬客戶數比上一年翻了一番，已初步形成了大客戶群。

　　而喜來登事業(yè)部的運作更是后來居上：門店數從2006年的59家增長到2007年的70家；終端表現優(yōu)異，平均單店零售額從49.4萬元增長到77.2萬元，增長率為56%；出庫總額從2006年的1800萬元增長到2007年的3400萬元，增長率為88%；取得澳大利亞PERI品牌的獨家代理權并成功上市。

　　更重要的是，在品牌的結構化黏度建設方面，羅萊更是別有用心地苦心經營，整合全球資源，明確了羅萊的全球品牌運營商的戰(zhàn)略目標和定位。

　　2007年11月，羅萊簽約全球最悠久的毛巾品牌，來自英國的克里斯蒂。

　　2008年1月，羅萊與歐洲最大的家紡集團意大利素綺簽約。

　　2008年2月，羅萊與來自葡萄牙的全球頂級的奢侈地墊品牌格萊絲傲莎簽約。

　　2008年4月，羅萊與歐洲香氛市場領導者意大利米蘭菲麗簽約。

　　2008年12月，羅萊簽約日本京都西川，這是日本最早、最專業(yè)的科技家紡用品品牌。

　　2009年1月，羅萊與歐洲最有影響力的床墊公司西班牙必可夢簽約。

　　……

　　羅萊的成功之處在于，通過各種方式快速整合多品牌平臺資源，架構起多品牌渠道，更重要的是，所有這些多品牌都是基于消費者細分和產品組合的優(yōu)化組合和分合聯動。由此，羅萊巧妙地通過資源整合和創(chuàng)造差異實現了多品牌的長度、寬帶和黏度三者的有機結合，從而發(fā)揮了多品牌的威力。