經(jīng)銷商開發(fā)如何做“一地兩商”

　　中國大部分靠經(jīng)銷商（代理商）做為渠道主力的廠家，通行的做法是在一個區(qū)域（一個獨立的行政區(qū)劃如省會、地級市、縣城等）發(fā)展一個代理商或經(jīng)銷商，做為該區(qū)域的獨家代理或經(jīng)銷。除了這種傳統(tǒng)的經(jīng)銷商開發(fā)模式，一些廠家在終端渠道方面也做了些創(chuàng)新的嘗試：在一個區(qū)域同時發(fā)展兩個代理商，簡稱“一地兩商”。但從實際的運作結(jié)果來看，“一地兩商”對廠家來說，是看起來很美，但吃起來卻是個“苦果”。“一地兩商”在實際運作上往往成了兩敗俱傷的“一地兩傷”。

　　廠家放著“一地一商”的“悠閑”日子不過，為何會頭腦發(fā)熱，發(fā)展“一地兩商”呢？

　　廠家大概出于兩種動機發(fā)展“一地兩商”。

　　一是經(jīng)銷商越做越大，廠家感覺越來越難控制經(jīng)銷商，出現(xiàn)“店大欺主”的現(xiàn)象。這類經(jīng)銷商一般是在本地市場上做得風生水起，呼風喚雨，感覺這塊市場是自己親自打下的江山，除了自己誰也玩不轉(zhuǎn)這塊市場。對廠家的各項指令和計劃，基本漠視不理，我行我素。廠家由于缺乏對現(xiàn)有經(jīng)銷商的制衡手段，手中沒有與現(xiàn)有經(jīng)銷商博弈的砝碼，就顯得非常被動，為了掌握主動權(quán)，開發(fā)二商——第二個經(jīng)銷商，對廠家來講，成了一個“逼上梁山”的選擇。

　　二是經(jīng)銷商“小富即安”的心態(tài)。當?shù)厥袌鋈萘亢艽�，當�(shù)氐慕?jīng)銷商也做了些努力，也在當?shù)厥袌錾蠏炅诵╁X，隨即出現(xiàn)“小富即安”的心態(tài)：動力不足，不思進取，原地踏步。而大多數(shù)廠家的銷售指標是一年比一年高的，原地踏步就是退步，這是大多數(shù)廠家不能接收的。所以，廠家引入競爭機制，通過發(fā)展二商來對一商構(gòu)成競爭的壓力，刺激一商，并能通過兩個商來共同搶占更大的市場蛋糕。

　　廠家對“一地兩商”成功地運行，是可以采取一些有效措施的。常用的方法有兩個。一是兩個經(jīng)銷商分區(qū)域、分渠道銷售。分區(qū)域，如一個經(jīng)銷商負責城東，一個經(jīng)銷商負責城西的區(qū)域劃分；分渠道，如一個經(jīng)銷商負責零售渠道，一個經(jīng)銷商負責工程渠道；一個經(jīng)銷商負責超市渠道，一個經(jīng)銷商負責百貨渠道等。這種分區(qū)域、分渠道的銷售，目的是讓兩個經(jīng)銷商盡量“井水不犯河水”，大家管好各自的地盤，相安無事。第二種方法是在渠道很難以劃分，或為了進一步減少兩個商之間可能的沖突，廠家對兩個商分別提供兩套差異化的產(chǎn)品線，來避免可能的沖突。這兩種方法，對大多數(shù)廠家來說，往往是組合起來使用的。

　　即使進行了分渠道或分產(chǎn)品線的規(guī)劃，也不能保證“一地兩商”的成功�！耙坏貎缮獭钡某晒�運作還需依賴兩個附加條件：一是業(yè)務(wù)員對經(jīng)銷商強有力的控制能力，二是解決經(jīng)銷商“惜投”的問題。