知覺管理在銷售隊(duì)伍管理中的運(yùn)用

　　知覺（Perception）是個(gè)體為了對(duì)自己所在的環(huán)境賦予意義而解釋感覺印象的過程。面對(duì)同一現(xiàn)實(shí)卻可以看到不同的事實(shí)，如一張雙關(guān)圖上，有人把圖看成少女頭像，有人把圖看成老婦人的頭像。事實(shí)有問題？沒有，因?yàn)槭聦?shí)是對(duì)現(xiàn)實(shí)的知覺，因此“這是鐵的事實(shí)”與“眼見為實(shí)”的說法是不對(duì)的，現(xiàn)實(shí)是一張圖，事實(shí)卻不一樣，誰對(duì)誰錯(cuò)？沒有對(duì)錯(cuò)之分。怎么辦？相互溝通，珍惜差異。不是客觀世界是什么樣的，而是我們知覺到了什么，我們才對(duì)外部世界做出反應(yīng)。員工因知覺而采取行動(dòng)，員工的行為是以他們對(duì)錢的知覺為基礎(chǔ)的，而不是以錢為本身為基礎(chǔ)。人們的行為是以他們對(duì)現(xiàn)實(shí)的知覺為基礎(chǔ)的，而不是易現(xiàn)實(shí)本身為基礎(chǔ)。這個(gè)世界是人們知覺的世界，這就是佛學(xué)中的一花一世界。作為銷售管理者要讓每個(gè)銷售員都可以表達(dá)自由的意見，但是不要什么事情都要分隔是非。因?yàn)椴煌�的人�?duì)同一個(gè)現(xiàn)實(shí)有不同的知覺。溝通多次不行怎么辦，珍惜差異，不分對(duì)錯(cuò)。如果一定要決策，那就實(shí)行民主集中制，真正的民主集中制是少數(shù)服從多數(shù)，而多數(shù)保護(hù)少數(shù)。不要給少數(shù)帶“錯(cuò)誤”的帽子。個(gè)人決策就是個(gè)體知覺與判斷，因此提高知覺能力，可以提高決策能力，可以提高概念技能。
 
　　銷售經(jīng)理要自覺在管理中運(yùn)用知覺管理，從而提高銷售隊(duì)伍的管理效率。在我的銷售管理生涯中，有兩次非常難忘的實(shí)例：有一個(gè)區(qū)域A的銷售業(yè)績(jī)很差，有一位銷售主任X的能力很強(qiáng)，我就找到他，協(xié)商調(diào)他到這個(gè)區(qū)域A。他首先不肯去，給予我很多理由。我在急迫之中這樣說道：其實(shí)我們大家都知道是基礎(chǔ)不好，如果您去接任管理，區(qū)域A的成績(jī)變好了，我認(rèn)為這是您努力的結(jié)果，表明您能力很強(qiáng)。如果區(qū)域A成績(jī)沒有起色，我們都會(huì)歸因于基礎(chǔ)薄弱，需要一段時(shí)間，我們要一起努力！結(jié)果他去接管了。他在上任的時(shí)候這樣說道，感謝我信任他，讓他來與大家一道努力奮斗，感謝某某（前任），他把努力工作的大家交給我。感謝大家用掌聲歡迎我，我堅(jiān)信在大家的積極同心的奮斗下，我們可以戰(zhàn)勝很多挑戰(zhàn)。謝謝大家。第二個(gè)例子：有一個(gè)區(qū)域B成績(jī)特別好，以致前任領(lǐng)導(dǎo)Z需要輸送給公司其他部門，我找到一位銷售主任Y，協(xié)談把她調(diào)到區(qū)域B。協(xié)談前我想當(dāng)然地認(rèn)為這美好的機(jī)會(huì)，她肯定會(huì)同意，結(jié)果令我非常吃驚，她不同意去接替Z的工作，原因很多，如身體健康，家屬不同意啦等五花八門的理由。我對(duì)她說，爬過山嗎？請(qǐng)問從山腰到山頂難，還是從山底到山頂難？她說，當(dāng)然從山底到山頂難，但是如果我在山腰摔死了怎么辦？我說，不會(huì)的。即使成績(jī)沒有變得更好，那是因?yàn)樾蝿?shì)變了，我們會(huì)一起找方法解決。這是鍛煉與提升的好機(jī)會(huì)，結(jié)果她同意了。她在歡送Z經(jīng)理的會(huì)議上這樣說道，感謝我信任他，讓她來管理這么好的區(qū)域，感謝Z經(jīng)理把區(qū)域B經(jīng)營(yíng)得這么好，并把一個(gè)好團(tuán)隊(duì)交給下一任管理者。感謝大家的積極努力，正因?yàn)榇蠹业呐�力公司才有現(xiàn)在輝煌的今天。我們面臨的外部環(huán)境在發(fā)生快速的變化，只要我們更加積極同心地奮斗，我們就會(huì)更加成功。不自覺中運(yùn)用到了知覺管理中的歸因理論，這是我的運(yùn)氣，現(xiàn)在才知道這是知覺管理中的歸因理論的作用。因?yàn)橹�覺管理告訴我們，人們都有自利性偏差：對(duì)自己的成功往往做個(gè)人歸因，對(duì)失敗做情境歸因；而對(duì)別人的成功傾向于做情境歸因，對(duì)失敗做個(gè)人歸因。
 
　　不過很多時(shí)候，我也忽視了歸因理論的運(yùn)用。如當(dāng)銷售員工超越銷售指標(biāo)時(shí)，很多銷售員工都把功勞歸功于自己，我就認(rèn)為他們自私或不謙虛。當(dāng)銷售員工沒有完成銷售指標(biāo)時(shí)，他們都把原因歸功于情境，如醫(yī)院總量控制，醫(yī)院病人減少，醫(yī)院?jiǎn)蝹�(gè)處方的金額控制，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很強(qiáng)大，醫(yī)生不愿意接受，公司沒有新的臨床資料等十個(gè)方面。聽到這些解釋，我經(jīng)常非常惱火，有時(shí)很難控制自己的情緒，在心中認(rèn)為這些員工是壞蛋，在偷懶，不負(fù)責(zé)任等，認(rèn)為他們的工作態(tài)度與價(jià)值觀有問題。盡管我對(duì)于他們所講的原因，一個(gè)個(gè)給予剖析，并給予了解決方法，但是這種情況還是經(jīng)常出現(xiàn)。通過知覺管理的學(xué)習(xí)，我知道這是人性規(guī)律。知覺管理告訴我們，人們都有自利性偏差：對(duì)自己的成功往往做個(gè)人歸因，對(duì)失敗做情境歸因；而對(duì)別人的成功傾向于做情境歸因，對(duì)失敗做個(gè)人歸因。歸因理論告訴我們，歸因包括對(duì)自己行為的歸因和對(duì)他人行為的歸因。個(gè)人對(duì)成功與失敗的不同的歸因，對(duì)行為的持續(xù)和矯正有不同的影響。通過社會(huì)知覺的歸因分析，我明白了道理，也開始努力找方法。人們總是根據(jù)事實(shí)的歸因說話，而不是根據(jù)現(xiàn)實(shí)的歸因而說話。一旦歸因錯(cuò)了，行為就錯(cuò)了。
 
　　例如，一名今天遲到的員工是否經(jīng)常表現(xiàn)得自由散漫、違反規(guī)章紀(jì)律。如果行為的區(qū)分性低，則觀察者可能會(huì)對(duì)行為內(nèi)部歸因；如果行為的區(qū)分性高，則活動(dòng)原因可能會(huì)被歸于外部。2.一貫性：指行動(dòng)者是否在任何情境和任何時(shí)候?qū)ν�一刺激物做相同的反�?yīng)，即行動(dòng)者的行為是否穩(wěn)定持久。例如，如果一名員工并不總是上班遲到，她有7個(gè)月從未遲到過，則表明這是一個(gè)特例，行為的一貫性較低；而如果她每周都遲到兩三次，則說明行為的一貫性高。行為的一貫性越高，觀察者越傾向于對(duì)其作內(nèi)部歸因。3.一致性：指其他人對(duì)同一刺激物是否也做出與行為者相同的方式反應(yīng)。如果每個(gè)人面對(duì)相似的情境都有相同的反應(yīng)，我們說該行為表現(xiàn)出一致性。比如，所有走相同路線上班的員工都遲到了，則遲到行為的一致性就高。從歸因的觀點(diǎn)看，如果一致高，我們對(duì)遲到行為進(jìn)行外部歸因。如果走相同路線的其他員工都準(zhǔn)時(shí)到達(dá)了，則應(yīng)認(rèn)為該員工的遲到行為的原因來自于內(nèi)部.
 
　　知覺規(guī)律主要有知覺防御、暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)和近因效應(yīng)、定型效應(yīng)等，知覺錯(cuò)誤在心理學(xué)上無所謂好和壞，比如首因效應(yīng)和暈輪效應(yīng)，只要是人就會(huì)有這樣的知覺錯(cuò)誤。因此知覺管理十分重要，在管理中要建設(shè)性的利用知覺效應(yīng)，就是為我所用，使它對(duì)我們的管理有好處。比如：人都會(huì)有首因效應(yīng)，在我們與人交往時(shí)，應(yīng)盡量給人留下好的第一印象；有時(shí)第一印象不好，就可能成為以后交往的障礙，而改變第一印象則要花費(fèi)更多的時(shí)間；人都有暈輪效應(yīng)，那就要求我們每個(gè)人要發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，也要求管理者要用人之長(zhǎng)。另外管理者也要盡量避免知覺錯(cuò)誤，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度認(rèn)識(shí)人，比如要避免第一印象影響日后對(duì)人的評(píng)價(jià)，避免暈輪效應(yīng)對(duì)人的認(rèn)識(shí)中的以偏蓋全，減少失誤。在我們與人交往時(shí)，要正確利用知覺規(guī)律，注重知覺在管理中的運(yùn)用，提高自己的知覺能力，改善知覺質(zhì)量，從而提高管理效率。因?yàn)殇N售經(jīng)理是從事銷售組織為管理對(duì)象的職業(yè)！

作者：黃德華