2014床品專委會會議紀要（之四）

　　第三方付費思維，不要理解為第三方支付，那是一個支付平臺，第三方付費思維，使互聯(lián)網(wǎng)媒體優(yōu)于傳統(tǒng)媒體的DNA。是先天優(yōu)于傳統(tǒng)媒體的。所以上一頁（PPT）顯示的扶搖直上的數(shù)據(jù)，不是某個企業(yè)努力的結(jié)果，而是規(guī)律就是這樣走的。

　　這樣走的媒體，對大家有沒有影響呢？當然有影響。就這么個原因。從2008年的1200億到2013年2萬億，翻了多少倍？翻了15倍的交易規(guī)模。所以流量就是業(yè)績，流量的背后就是你對這個用戶能有多少價值創(chuàng)造。你做了多少廣告，有一毛錢流到消費者口袋里嗎？沒有。所以名品導購網(wǎng)CEO說，我們只傳播不廣告。什么意思呢？是繞口令嗎？不是繞口令。我們沒打算再花錢給廣告公司，也沒打算花錢給媒體。我們要努力把錢花給誰？花給我們的用戶。努力把錢花給我們的用戶�；蛟S這是互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)做得好的唯一的秘密而已。估計，差不多到2018年是5萬億。

　　所以，當我們看到這些數(shù)據(jù)的時候，更需要思考這個數(shù)據(jù)背后的理。這些理沒搞清楚，我們只能人云亦云。這些理搞清楚了，我們就知道，不用別人說，大家都知道。你看過去三年，電腦的銷售量，做來做去就穩(wěn)定在8000萬臺左右。但是智能手機的銷售量，2011年7200萬臺，還不如電腦規(guī)模，2012年接近2億臺，2013年3.2億臺。中國才多少消費者？從8000萬到2億到3.2億，意味著什么？意味著大家接觸信息的窗口由PC轉(zhuǎn)向了手機。只是如此嗎？我們每天花在電腦上11分鐘，會在手機、iPad上的時間是150分鐘，上班才碰電腦，下班都是手機、iPhone，這意味著電腦越來越多的時候只是生產(chǎn)工具，而手機會越來越成為消費工具。如果不工作呢？對電腦幾乎不依賴。我家愛人幾乎不碰電腦，因為是全職太太，但是整天泡著手機、iPad。如果網(wǎng)購，100%都在iPad上完成。2009年的時候，只有1億網(wǎng)購用戶，2013年這種真實數(shù)據(jù)已經(jīng)是3.02億的網(wǎng)購用戶，09年一個消費者平均一年只在網(wǎng)上花2400元，2013年已經(jīng)花到接近7000元。所以，無論是市場份額，還是顧客里面的口袋份額，都在變化，而且這兩個關(guān)系是乘數(shù)關(guān)系。兩個相乘，這就是那個扶搖直上的數(shù)據(jù)的根本所在。所以越來越多的人在網(wǎng)上買，而且買得越來越多。生意不就是這樣嗎？讓更多人買，讓更多人買得更多。

　　一切都只起源于一個小小的點而已。市場已經(jīng)不是企業(yè)說了算，而是用戶說了算。到底誰幫助他做到這一點呢？很多人在干這個事情，微信在干，大眾點評網(wǎng)在干，名品導購網(wǎng)在干，所有人都在幫助消費者跟企業(yè)進行博弈，讓消費者獲得話語權(quán)。怎么個幫助法呢？把不對稱的信息變成對稱就可以了。為什么把不對稱變成對稱呢？因為消費者就愿意來了，消費者從對稱信息上獲得價值，他獲得價值你又沒錢了，沒關(guān)系，很多VC追著給你錢。所以京東上市了，一季度虧損38億，2014年一季度虧了38億，卻以250億美金的估值上市了。這是我們傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營的人能接受的數(shù)據(jù)嗎？不是。但別人接受了，結(jié)論是別人贏了。客戶關(guān)系因為話語權(quán)發(fā)生了變化。無論你在互聯(lián)網(wǎng)上搜索什么樣的互聯(lián)網(wǎng)思維，第一條一定是用戶為中心。剛才探討的所有的數(shù)據(jù)，都只是用戶中心從量變帶來的質(zhì)變而已。所以這件事情大家信也得信，不信也得信。

　　消費者獲得話語權(quán)了，新的機會就出來了，唯品會。你知道唯品會在美國的PE估值多少倍嗎？144倍。按照現(xiàn)在利潤創(chuàng)造形式，要創(chuàng)造150年，才能把他現(xiàn)在的估值頂起來。那回報率多少？幾乎可以忽略不計。但是很受追捧。因為大家看到了他的價值。他到底干了什么事情？當大家都收拾庫存的時候，你以為沒有兩下子就能收拾好？把代理商庫存收回來，你就趴下了。所以收拾庫存也不容易，唯品會就做這件事情。收拾庫存那么麻煩，我也不會，放心，我提供傻瓜式的服務(wù)，告訴我你哪里有庫存，我派買手去挑，幫你定價，賣完以后收你15個點。最后收到35個點，你也沒有辦法說不行，因為你不要，別人要。所以利潤狀況相當?shù)暮�。話語權(quán)完全被他壟斷。他抓的是服裝理論的第三波，第一波是原價，第二波是商場里的小幅折扣，第三波是特賣場。他抓第三波，抓這一個小點，全中國服裝企業(yè)都找他了。勁霸過去十年從來不做特賣，不動價格，去年年初動搖了，發(fā)現(xiàn)倉庫了有48億！若不是唯品會，這48億怎么變現(xiàn)都不知道。

　　第三波有人解決，第四波誰解決？有一個名品導購網(wǎng)，一個大喇叭，很多高大上就跑到他工廠里，買完東西，再吃個飯，一家人其樂融融，而且還是個社交場所。很多老人早上坐超市班車去超市，那是老年人的社交平臺。因為一個人待在家實在太孤獨了。一起約著，明天早上坐免費班車，買好東西聊聊天，順便等等免費班車，然后回去幫兒子燒飯。他抓住的是需要。名品導購網(wǎng)通過這種方式，解決倉庫直接的庫存問題。后來有些消費者說，倉庫太遠了，能不能到市區(qū)？好吧，我試試看，有不錯的貨就買過來，在一個偏僻的地方買賣場，結(jié)果消費者就來了，一搶而空。有些人說能不能到某個購物中心來？好，試試看，跑過去，購物中心說要交點租金，說扣點行不行？好，就扣點，三天就賣光了，撤了。下周他不在，百貨公司就發(fā)現(xiàn)怎么沒人呢？再找，就又來了，又火爆了，就說簽個合作，多長時間來一次，租金不要，多長時間來一次。現(xiàn)在什么情況？名品導購網(wǎng)現(xiàn)在還要反過來收費，并且努力從品牌總部對接數(shù)據(jù)，做O2O。

　　再一個，齊家網(wǎng)，大家搞過裝修吧？他只做一件事情，讓這個行業(yè)更規(guī)范，讓消費者擁有一定的話語權(quán)。把供應(yīng)商服務(wù)的錢先收下，消費者滿意，再放到自己的口袋。就是向支付寶學習的。就是做這一點，做成家居建材第一的位置。

　　這幾個案例，他們到底在做什么？

　　有一次我在咖啡廳寫報告，有個人在做綠化帶工作，他挖了一個坑，過了一會有人又去填，他接著挖，再有人去填。08年經(jīng)濟危機，專家說這還不容易？找一幫人挖坑，再找一幫人填坑，因為拿到工資了，拿到工資就消費。我就去問，你挖坑、填坑解決什么問題？他說我們是三個人一組，一個人挖，一個人栽樹，一個人填坑。今天栽樹的人生病了，沒來。剛才的案例，只是抓住了這點而已，有人在挖坑，有人填坑，但是沒有人栽樹。他來栽，結(jié)果價值就實現(xiàn)了。

　　消費者話語權(quán)越來越多，意味著什么？

　　意味著你想賣的，人家不稀罕。人家想要，你搞好沒有？偶爾瞎貓碰見死老鼠，消費者要，立即脫銷。為什么？因為消費者信息更對稱了，甚至比企業(yè)還對稱，供需之間距離就拉得越來越遠。研發(fā)的天天研發(fā)，生產(chǎn)的天天生產(chǎn)，一點不管消費者。因為我們總代、經(jīng)銷商、零售、消費者，這樣的關(guān)系怎么了解消費者？當然不了解了。消費者原來不牛，現(xiàn)在牛了。牛的結(jié)果，就是他離你而去了。因為你滿足不了的地方，有人能夠滿足。

　　怎么個滿足法呢？

　　一個月前，在深圳內(nèi)衣協(xié)會會場上，我講了這個案例，好有意思，現(xiàn)場居然沒有人知道這個案例。我說在座各位都是內(nèi)衣行業(yè)的人嗎？都是啊。卻不知道這個案例。這就是不讀書的悲哀！美國一個用十年時間創(chuàng)造價值12億美金的內(nèi)衣品牌賣到了全球。那么我當時只做一件事情就好了，把內(nèi)衣行業(yè)大商品結(jié)構(gòu)和這個商品結(jié)構(gòu)一比，發(fā)現(xiàn)不一樣。怎么個不一樣？第一，文胸，內(nèi)衣，保暖內(nèi)衣，情趣內(nèi)衣，塑身內(nèi)衣，家居服，都是企業(yè)自己想出來的。可是消費者不是這么想的，為什么買內(nèi)衣去這邊，買衣服去那邊。多煩。他憑什么做到這一點？他的主品類，就是塑身內(nèi)衣，全美國最貴，但是性價比最高的。我們中國的民營企業(yè)，沒有人把內(nèi)衣當成第一品類的，為什么？塑身內(nèi)衣相對所有的服裝有一個特殊性，要非常精準的身體數(shù)據(jù)來匹配你的服裝。而且塑身內(nèi)衣是一種剛性需求。當他把最高性價比的全世界最優(yōu)秀的塑身內(nèi)衣賣到全球，就可以知道全世界不同地域的消費者的身體特征數(shù)據(jù)。利用這個特征數(shù)據(jù)，自己找設(shè)計師、工廠，所有服裝在板形上是最適合世界不同地域消費者的商品。把這個事情做到位之后，消費者買衣服的全部情景就關(guān)聯(lián)起來了。最后消費者就再也離不開它了。

　　我主要消費兩個品牌，一個是哥倫比亞，一個是23區(qū)。原因何在？什么品牌價值，這個價值，根本沒有，就是特別適合長著我這樣身材的人。就這么簡單。不緊繃，板形適合我。他有了這個數(shù)據(jù)之后，可以做得到。這個公司就是用大數(shù)據(jù)做產(chǎn)品，十年來，從來不做廣告，做社會化傳播，請明星試穿，做各種活動，做口碑。

　　這個小小的案例告訴我們，就是他龐大的CallCenter，當你買完我的產(chǎn)品之后，我知道了你所有的數(shù)據(jù)。當消費者對你產(chǎn)生了信任，他們的交易就不是一次兩次的交易關(guān)系，有可能是終身的交易關(guān)系。

　　再看看這個公司，美樂樂。股東是海爾。曾經(jīng)是個淘品牌，三年時間沒什么起色，是一幫做技術(shù)人出身的，他是叫網(wǎng)絡(luò)版的宜家或者中國版的宜家家居。只做一件事情，省錢。我?guī)拖�費者省。省下來之后，用最簡單的方法滿足消費者的家居生活需要。現(xiàn)在商品只鎖定在SKU就可以了。這種店在中國還沒有一家。如果有影子的，就兩個，韓都衣舍、美樂樂，宜家家居、迪卡儂、ZARA、德國阿爾迪、優(yōu)衣庫、GAP、CNA統(tǒng)統(tǒng)都屬于這家公司，這個公司是什么名字呢？它有幾個形容詞，制造型零售商，品類殺手。莘莊有一個中盛，一樓有十幾個服裝品牌，周末人還是有的，但是90%的人在ZARA、優(yōu)衣庫里，其他的品牌門可羅雀。不用考慮細節(jié)了，本質(zhì)上邏輯就沒有滿足消費者需求。因為優(yōu)衣庫的理念，是幫消費者省錢，為了理解這一點，維珍航空董事長寫了一本書，《當行善統(tǒng)治商業(yè)》，看了這本書，你大概能了解什么叫做商業(yè)的終局。不管做服飾還是母嬰還是做家居的，還是化妝品的，商業(yè)的終局，可以從這本書里找到一點感覺。當然，要做到，并不容易。香港的屈臣氏做到了。7-ELEVEN，本來如此，但是到了中國就變味了。日本和臺灣的是自產(chǎn)自銷的，但是中國的依然是采購型。

　　我們看到這些案例，想到的不是細節(jié)怎么做，更多要想這些案例背后邏輯是什么。當有了互聯(lián)網(wǎng)，我們還需要地理空間上的自然流量嗎？如果需要，那就是對消費者不負責任。因為那個地方的租金非常貴。而現(xiàn)在的消費者在網(wǎng)絡(luò)上不稀罕任何商品。想得到的網(wǎng)絡(luò)上有，想不到的網(wǎng)絡(luò)上也有，所以不稀罕你去開一個門店。因此有人跑到郊區(qū)，開車過去，停車方便不用收費，不堵車。

　　2014床品專委會會議紀要（之五）
　　艾瑞電商咨詢中心創(chuàng)始人、合伙人、獨立顧問傅志勇：新型渠道的建設(shè)與開拓（下）
　　--敬請關(guān)注