李寧的難題

      2011年，在一場由李寧公司特意發(fā)起的訂貨會上，李寧服裝產(chǎn)品和鞋產(chǎn)品的訂貨數(shù)量分別下降超過7%和8%，訂貨總金額同比下降約6%。不僅如此，形勢還在持續(xù)惡化。在當(dāng)年市場業(yè)績與往年相比幾乎沒有任何起色的情況下，僅盈利一項(xiàng)李寧公司就被競爭對手安踏反超6億元。讓人大跌眼鏡的是，公開資料顯示，李寧公司2011年?duì)I業(yè)收入僅為89.29億元，同比下滑5.8%，與此同時(shí)凈利潤同比大幅下降65.2%，以3.86億元位居特步國際、361度、安踏和匹克等國內(nèi)五家體育品牌之后。

　　由于收入與利潤的雙雙下滑，李寧不僅丟掉了曾經(jīng)僅次于耐克的國內(nèi)第二把交椅，而且其國內(nèi)運(yùn)動品牌第一的王座被安踏所取代。

　　改變未成身先衰的結(jié)果讓李寧遭遇到了來自四面八方的質(zhì)疑與批判，也迎來了李寧公司2012年的突圍之舉。

　　“轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”紛爭

　　從地面緩緩騰空而起，手擎熊熊燃燒的火炬，伴著皎潔的明月，邁著比“夸父追日”更有力的矯健步伐，奔向巨型“祥云”主火炬塔……李寧以“空中飛人”的方式點(diǎn)燃2008年北京奧運(yùn)圣火的場景相信在國人心中久久不會抹去。也正是借助于奧運(yùn)會的強(qiáng)大營銷攻勢，李寧公司的產(chǎn)品在接下來的一年中扶搖直上，并將國際強(qiáng)勁對手阿迪達(dá)斯拉下馬來，坐上了國內(nèi)市場營銷額的頭把交椅。

　　奧運(yùn)的精彩表演之后更大規(guī)模的改變也在李寧公司發(fā)生。在2010年6月李寧公司20歲生日慶典上，李寧發(fā)布了以“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。人們看到，不僅李寧公司的宣傳口號由先前的“一切皆有可能””(Anything is possible)更改為“讓改變發(fā)生”(Make the change)，而且“別老拿我跟別人比較”、“你們?yōu)槲野才诺穆房偸亲屛颐月贰钡雀胶?0后的廣告語言撲面而來。李寧公司品牌重塑的意圖非常明顯，即大幅度提升品牌價(jià)值，并利用“90后”新知新覺的消費(fèi)特征來直接獲取品牌心智占位，完成從成本驅(qū)動型商業(yè)模式到價(jià)值驅(qū)動型商業(yè)模式的華麗轉(zhuǎn)身。

　　與品牌重塑相對應(yīng)，李寧的渠道變革戰(zhàn)略思路也非常清晰，即通過整合一些規(guī)模較小、效益不佳的經(jīng)銷商，以規(guī)�；瘉硖岣哌\(yùn)營的專業(yè)度和資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)公司垂直式增長到水平式增長的轉(zhuǎn)變。資料顯示，李寧公司有129個(gè)經(jīng)銷商及超過2000余名分銷商，其中約有1700名平均只經(jīng)營1家門店，大多數(shù)空間形象無法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)店的陳列水平，銷售服務(wù)水平亦低，很難進(jìn)行商品的及時(shí)歸并和降解，貨品周轉(zhuǎn)速度也非常不理想。按照李寧的設(shè)想，經(jīng)銷商的整合將以每年約500-600家的速度進(jìn)行。

　　在市場人士看來，李寧在更換標(biāo)志和口號的同時(shí)，重新定位了顧客群體，把目標(biāo)鎖定為“90后”是在錯(cuò)誤時(shí)點(diǎn)上的一個(gè)錯(cuò)誤決策。分析人士認(rèn)為，李寧產(chǎn)品給予消費(fèi)者的視覺印象是國貨和款式保守，而對中國消費(fèi)者尤其是年輕一代來說，如果買得起外國品牌的產(chǎn)品，大多數(shù)人并不愿意花差不多的價(jià)錢去購買國內(nèi)品牌。問題的關(guān)鍵在于，一項(xiàng)市場調(diào)查結(jié)果表明，李寧的主流消費(fèi)群體集中的二、三線城市，而且平均消費(fèi)者年齡為35至40歲。顯然，李寧在試圖迎合“90后”消費(fèi)市場偏好的同時(shí)，遺棄和丟掉了原本忠誠的顧客。

　　除了品牌重塑戰(zhàn)略無形之中構(gòu)成了對原有顧客忠誠度的損害之外，專業(yè)人士指出，由于急于從價(jià)格市場向價(jià)值市場尋求轉(zhuǎn)變，李寧還做出了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性極大的的決定：通過提高價(jià)格來拉近與國際運(yùn)動品牌的距離。但由于李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，而且由于產(chǎn)品的款式、體驗(yàn)以及營銷手段沒有同步跟進(jìn)，連續(xù)的提價(jià)行為因此使得李寧原有的性價(jià)比優(yōu)勢全無，那些本來就對價(jià)格相當(dāng)敏感的消費(fèi)者不得不轉(zhuǎn)向安踏、匹克等性價(jià)比較高的國內(nèi)運(yùn)動品牌。

　　渠道變革戰(zhàn)略同樣受到了市場人士的詬病。在業(yè)內(nèi)人士看來，終端銷售能力仍是本土品牌企業(yè)制勝的關(guān)鍵，因此，李寧通過推動有實(shí)力的經(jīng)銷商實(shí)施兼并重組并最終提高零售網(wǎng)絡(luò)的管理水平無疑是對的。但是，由于一些經(jīng)營門店較少、營業(yè)面積較小的分銷商被上級經(jīng)銷商兼并，這難免會讓一些分銷商產(chǎn)生抵觸心理；同時(shí)，一些舊有的渠道商往往存在著一種慣性，他們對原有的消費(fèi)者非常了解，為了防止老客戶的流失，一般來說他們會很難選擇超前的款式，或者秉持著觀望的態(tài)度。不僅如此，在李寧作出如此巨大的渠道變革動作之后，可能還會引致一些渠道商的“反水”，這不僅可能影響銷量，而且一旦經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投他人，還可能讓競爭對手有機(jī)可乘。

　　在筆者看來，不能簡單地將李寧牌的困局簡單地歸結(jié)為其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之誤。應(yīng)當(dāng)說，今天李寧所直面的競爭生態(tài)比當(dāng)初要嚴(yán)峻得多。如今的李寧既要抗衡阿迪等“洋品牌”的圍堵，又要面對安踏等本土品牌的追擊，在這種“群狼擇食”的險(xiǎn)惡環(huán)境中，李寧必須尋找可以存續(xù)和擴(kuò)身的空間。

　　依此分析，李寧的品牌重塑和渠道變革戰(zhàn)略彰顯出的是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營者居安思危的超前意識，它所代表的是中國企業(yè)由成本制勝轉(zhuǎn)向品牌制勝、由產(chǎn)業(yè)低端競爭趨向產(chǎn)業(yè)高端經(jīng)營的未來大勢。只不過作為國內(nèi)體育品牌的標(biāo)桿和先行者，李寧產(chǎn)品率先承擔(dān)了變革的高昂成本和試錯(cuò)的不菲代價(jià)，甚至最終可能失敗或者成為先烈，但卻依然值得人們的敬愛與尊重。

　　可以從頭再來

　　從運(yùn)動員到商人，對于李寧來說是從頭再來；每一塊金牌的摘取和獲得，對李寧來說更是從頭再來。因此，如今無論是在董事會與董事們溝通聊天，還是在平日里給員工打氣鼓勁，李寧最喜歡說的一句話就是“從頭再來！”。也許正是這樣一種從頭再來的歸零心態(tài)，李寧才能一步步超越自己和跨越過去。顯然，面對著眼前被自己形容的公司“囧”局，李寧堅(jiān)定地?cái)[開了“突圍”的架勢。

　　主動性裁員是李寧減輕變革陣痛的重要應(yīng)對之策。按照計(jì)劃，通過裁員，李寧公司可以在2012年將人力費(fèi)用占集團(tuán)銷售額的比重降低約0.5個(gè)百分點(diǎn)。據(jù)德意志發(fā)展銀行估測，李寧公司的人員成本占了2011年總銷售額的10%；同時(shí)，德意志銀行的研究報(bào)告稱，盡管李寧公司2011年收入同比下降6%，但整體費(fèi)用，包括經(jīng)銷成本和行政開支卻同比增加7%。與李寧公司完全相反，安踏的銷售業(yè)績遙遙領(lǐng)先，但其總部的人數(shù)僅為前者的六分之一。正是如此，外界看到，從去年開始至今，李寧公司已有首席營銷官、品牌營銷總監(jiān)和IT總監(jiān)等部門主管先后去職，同時(shí)普通員工的離開也成為常態(tài)。在李寧看來，這是公司主動進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和員工素質(zhì)優(yōu)化的必然選擇。

　　去庫存化是李寧必須啃下的一塊“骨頭”。資料顯示，2011年年末，李寧的產(chǎn)品庫存相比2010年同期增加了2億元，同比增長40.57%；不僅如此，2011年李寧公司平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到73天，比2010年延長21天，大大超過安踏38天的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)。由于存貨的增加和周轉(zhuǎn)天數(shù)的延長，企業(yè)倉儲費(fèi)將增加，存貨減值風(fēng)險(xiǎn)也增加。數(shù)據(jù)表明，李寧2011年存貨撥備為1.88億元，較2010年同期增長63.48%。由于一般普通店提供折扣率約為24%至25%，而工廠店及折扣店的折扣率則為50%至53%，因此，作為李寧去庫存化的一個(gè)重要手段就是增加折扣店和工廠店來消化庫存壓力。按照最新計(jì)劃，李寧今年會新增200間工廠店及折扣店，預(yù)期今年清貨渠道占銷售渠道比例上升4個(gè)百分點(diǎn)至15%。

　　緩解和消除企業(yè)現(xiàn)金流壓力是李寧必須破解的又一個(gè)難題。受到庫存品占用資金量擴(kuò)大以及新品回籠資金不力等因素的影響，李寧公司賬面資金明顯虧空的事實(shí)使其現(xiàn)金流在歷史上第一次亮出了黃燈。所幸的是，前不久，李寧獲得了世界領(lǐng)先私募投資公司TPG和新加坡政府投資有限公司GIC總額為7.5 億元人民幣的“可轉(zhuǎn)換債券”投資。以股權(quán)交易形式引入TPG作為戰(zhàn)略投資者，不僅可以緩解李寧公司資金吃緊的窘?jīng)r，而且有助于李寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　提速國際化是李寧分流國內(nèi)市場風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)關(guān)鍵步驟。盡管目前李寧產(chǎn)品已進(jìn)入23個(gè)國家和地區(qū)，但海外業(yè)務(wù)比重僅為1.7%，為此，李寧提出了把國外市場收入對公司貢獻(xiàn)比提升至20%的最新目標(biāo)。作為國際化的一個(gè)全新行動，李寧公司前不久在美國市場啟動了電子商務(wù)零售模式。據(jù)悉，名為“數(shù)字李寧”的電商網(wǎng)站由李寧與美國芝加哥數(shù)字咨詢公司Acquity聯(lián)合成立，雙方在這項(xiàng)合作中各持股50%，首期投資1000萬美元。數(shù)字顯示，目前耐克和阿迪達(dá)斯的在線銷售營業(yè)總額每年在全美不及4億美元，這無疑為李寧公司留出了電商市場的新空間。與此同時(shí)，李寧公司準(zhǔn)備在歐洲市場革新傳統(tǒng)的銷售模式而采取充分的授權(quán)經(jīng)營方式；而在東南亞市場，李寧打算在鞏固羽毛球產(chǎn)品銷售地位的同時(shí)，開發(fā)出更多的體育休閑娛樂品種。

　　“內(nèi)部再造”更重要

　　然而，綜觀李寧的糾偏路徑，目前更多地還停留在“外科手術(shù)”之上，而從治本的角度考慮，李寧的視線應(yīng)當(dāng)更集中到內(nèi)部再造上來。反觀李寧，其在產(chǎn)品功能性定位上一直在運(yùn)動與休閑之間搖擺，這樣的模糊定位既無法抓住它的顧客群體，更談不上培養(yǎng)忠誠的消費(fèi)者。不僅如此，在品牌個(gè)性訴求定位上，李寧更是缺點(diǎn)火候。據(jù)全球知名的民意測驗(yàn)和商業(yè)調(diào)查咨詢公司蓋洛普公司為李寧做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者認(rèn)為“李寧”像他們身邊一個(gè)性格不鮮明的朋友，覺得他很親切，很熟悉，但是就是缺乏鮮明的個(gè)性。品牌如人，一個(gè)極富個(gè)性之人會讓人產(chǎn)生強(qiáng)烈的視覺沖擊并予以銘記，反之卻很難給人留下深刻印象。

　　還需特別指出的是，接觸過李寧的人都知道，李寧極富魅力，為人非常仗義，但是性格比較溫和。一個(gè)為李寧公司員工都知道的故事是，作為北京奧運(yùn)主會場點(diǎn)火火炬手，當(dāng)時(shí)李寧穿的是李寧公司的運(yùn)動鞋，但是，顧及到北京奧運(yùn)會贊助商阿迪達(dá)斯的利益，李寧有意遮住了鞋上的Lining標(biāo)志；及至開幕式后，李寧甚至發(fā)短信叮囑市場營銷部主管不希望公司在火炬手這件事情上做過多的渲染。許多人認(rèn)為，正是由于李寧這種含蓄的處事方式，整個(gè)公司的風(fēng)格也變得越來越溫和，甚至有些迂腐。這種企業(yè)文化不僅使得李寧公司在與競爭對手的交手上缺乏進(jìn)攻性，而且也使得公司內(nèi)部主管以上的管理者敢于大手大腳地花錢，部門“掐架”行為時(shí)有發(fā)生，員工產(chǎn)品質(zhì)量事故也得不到及時(shí)的控制和處理。看來，提升自己的“狠”角色并以此強(qiáng)化組織的執(zhí)行力將是李寧重點(diǎn)修煉的一課。