羅萊家紡--渠道變革 弊大于利

　　家紡這個(gè)行業(yè)，目前還處在跑馬圈地狀態(tài)，即便羅萊的市場(chǎng)占有率也只有10%，一方面有數(shù)量眾多的家紡品牌在進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，另一方面，有限的商業(yè)資源有限，好的商場(chǎng)、好的地段集中在一起，誰(shuí)搶先占領(lǐng)，誰(shuí)就會(huì)獲得在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)格局的主導(dǎo)權(quán)，大量的縣鎮(zhèn)市場(chǎng)還未進(jìn)入，那么在這樣的格局下，經(jīng)銷商的能力無(wú)法深入到這些市場(chǎng)，羅萊該如何運(yùn)作呢？羅萊旗下的主品牌羅萊、還有以及代理品牌雪瑞丹、尚馬可、迪斯尼等眾多品牌如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)最大話呢　　

　　多開(kāi)店，開(kāi)大店，最大化的搶占稀缺的商鋪資源，先入為主，這樣的經(jīng)營(yíng)策略是沒(méi)有問(wèn)題，但是要根據(jù)實(shí)際情況出發(fā)，考慮到合作伙伴的利益，畢竟目前60%以上的業(yè)績(jī)是由加盟商完成的，如果加盟商運(yùn)作的不錯(cuò)，就要求繼續(xù)開(kāi)店，或者被接管，這會(huì)影響到加盟商的信心，做大了要被直營(yíng)替代，做不好要被淘汰。導(dǎo)致直營(yíng)和加盟分銷產(chǎn)生渠道沖突。是有可能的�！　�

　　值得注意的是，目前在羅萊家紡的銷售所占份額中，30%以上的銷售是通過(guò)禮品團(tuán)購(gòu)等形式銷售的，而能夠做好團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，很關(guān)鍵在于是否在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有人脈和關(guān)系，這方面恰恰是羅萊所不具備的，而又是當(dāng)?shù)丶用耸ニ�具備的，和不可替代的。如果僅僅考慮直營(yíng)的效益，忽視了中國(guó)特有的“關(guān)系營(yíng)銷”，那么受損失的還是羅萊自身�！　�

　　速度重要？還是模式重要　　 　　

　　在追求效率和速度的市場(chǎng)環(huán)境中，速度重要？還是模式重要。如何協(xié)調(diào)兩者的關(guān)系更加重要，比如二次世界大戰(zhàn)，就是利用“閃電戰(zhàn)”這樣的模式，充分調(diào)動(dòng)海陸空三軍的機(jī)動(dòng)性，以迅雷不及掩耳之勢(shì)掃蕩了大半個(gè)歐洲�！　�

　　同樣，選擇直營(yíng)模式或者分銷模式，將決定企業(yè)的發(fā)展空間和格局。如果突然加大直營(yíng)，對(duì)于目前主要銷售會(huì)帶來(lái)很大的影響，況且羅萊旗下品牌眾多，不是-全球品牌網(wǎng)-每個(gè)品牌都能做好直營(yíng)，如果羅萊家紡為了保持市場(chǎng)領(lǐng)先性，開(kāi)始大幅度提升直營(yíng)銷售系統(tǒng)的建設(shè)，這對(duì)眾多加盟商來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一種威脅和壓力，如何解決企業(yè)發(fā)展和現(xiàn)實(shí)的阻力，用目前這樣的方式或許無(wú)法實(shí)現(xiàn)雙贏。而羅萊在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，不可能脫離經(jīng)銷商，依賴直營(yíng)獲得穩(wěn)定的增長(zhǎng)。 

　　模式重要，還是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展重要　　

　　而家紡和家電一樣屬于耐用消費(fèi)品，當(dāng)然家紡產(chǎn)品的消費(fèi)和購(gòu)買頻次會(huì)更快些，以家電銷售為例，目前主要是通過(guò)賣場(chǎng)銷售，如蘇寧、國(guó)美、五星電器等，廠家直接派銷售人員進(jìn)場(chǎng)銷售，另一方面，也在做直營(yíng)的連鎖，如海爾，當(dāng)然做的最好的是步步高電子、格力空調(diào)等。格力空調(diào)與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商組成合資公司，格力占60%股份，經(jīng)銷商占有40%股份，形成了廠商一體的聯(lián)銷體模式，不但廠家對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)、銷售終端有了深入的掌控，也充分調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商的信心，通過(guò)在當(dāng)?shù)氐娜嗣}和資源，創(chuàng)造更大的業(yè)績(jī)。因此不但要做好直營(yíng)，同時(shí)要與當(dāng)?shù)刈钣心芰�和�?shí)力的經(jīng)銷商合作，實(shí)現(xiàn)共贏。家紡與家電的購(gòu)買行為、購(gòu)買時(shí)間、購(gòu)買頻次，為什么差距那么大，值得反思！

　　品牌 終端數(shù)量 銷售額 渠道模式

　　羅萊家紡 1800家 11.45億 自營(yíng)加加盟

　　格力空調(diào) 10000家 420億 廠商聯(lián)營(yíng)為主　　

　　他山之石，可以攻玉，同樣是終端連鎖銷售，奧康通過(guò)在一線市場(chǎng)的高密度覆蓋，實(shí)現(xiàn)了銷量和招商的的雙成功。短短的1.2公里的路上，連續(xù)開(kāi)設(shè)了6家店，結(jié)果每家專賣店都獲得盈利。同樣是上市公司鴻星爾克，采用的方式是直接把當(dāng)?shù)睾诵牡纳啼佡I下來(lái)，交給經(jīng)銷商管理運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)開(kāi)大店、開(kāi)旗艦店區(qū)域強(qiáng)勢(shì)覆蓋，獲得了很大的成功。　　

　　面對(duì)新問(wèn)題，再用老的方式去協(xié)調(diào)解決，往往事倍功半？　　

　　羅萊在選擇直營(yíng)和加盟連鎖的模式上，本質(zhì)上是因?yàn)檫�用固有傳統(tǒng)的模式進(jìn)行生硬的切割，必然會(huì)帶來(lái)陣痛和不安，因此需要在解決兩大運(yùn)營(yíng)體系之間，組建一個(gè)跨部分的運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)隊(duì)伍，類似IT行業(yè)的跨部門總監(jiān)，實(shí)現(xiàn)融合和互補(bǔ)�！　�

　　把兩者的沖突降至最低化，同時(shí)羅萊家紡要清楚，眾人拾柴火焰高，可以拿各種績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)考驗(yàn)加盟商，也可以用各種激勵(lì)方式和遠(yuǎn)景理念，推動(dòng)加盟商一同前進(jìn)。馬云說(shuō)過(guò)不要把飛機(jī)引擎裝在拖拉機(jī)上，家紡行業(yè)的發(fā)展以及渠道變革需要適配性和階段性。